ELABORACIÓN DE UN INFORME BÁSICO DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO

A lo largo de mis años de experiencia como consultor y como profesor de reconocidas escuelas de negocio, he participado durante los últimos 25 años como miembro de tribunales de evaluación de proyectos empresariales y de análisis estratégicos de empresas. A continuación voy a dar una serie de aspectos clave que considero suelen ser los errores más habituales en los que tropiezan los futuros emprendedores o aquellos que realizan un proceso de análisis a la vez que vamos a ver, de forma básica, cuáles son los principales aspectos a tener en cuenta a la hora de hacer un análisis estratégico de una empresa que está operando en el mercado.

En primer lugar, es muy relevante la elección de la empresa y el sector a analizar o bien la idea de negocio que se desea poner en marcha. Algunas ideas son tan visionarias que pueden llegar a parecer ridículas y otras pueden llegarnos a sorprender, pero lo importante es conseguir dar coherencia e hilo conductor a nuestro discurso sea cual sea la idea de negocio.

El problema principal que tiene la elección de la empresa es la carencia de información o el exceso de la misma. En los últimos años, todo aparece en internet aunque no todo lo que aparece en internet sea correcto, pero tenemos cada vez más la costumbre de buscar en internet cualquier cosa y, por supuesto, la información relativa a la empresa en cuestión. Pues bien, la información de muchas empresas está adulterada y ha sufrido varios procesos de cirugía estética lo que significa que sólo vamos a ver lo positivo y nunca lo negativo, lo cual ya es un freno para realizar un plan estratégico.

Si la empresa elegida es pequeña o mediana y no tiene apenas información en la red, lo normal es que se obtenga a partir de empleados, directivos, clientes o proveedores de la misma, lo que conlleva a establecer reuniones y entrevistas con determinadas personas. Ahora bien, esas personas tienen sus obligaciones y poco tiempo o incluso pocas ganas para atendernos por lo que el riesgo de que no nos den información es elevado. Por ello, es importante identificar a la o las personas que nos van a facilitar este proceso dentro de la empresa y ver si realmente van a servir de ayuda o van a ser una rémora para nuestro proceso de análisis.

Ni que decir tiene que cómo la mayor parte de información que les vamos a pedir es estratégica, tenemos el NO casi garantizado y, aunque no lo tengamos, puede ocurrir que la persona que es nuestro facilitador no tenga acceso a dicha información.

En cuanto a la elaboración de un informe de análisis estratégico, existen diferentes y numerosas metodologías, si bien, lo importante es ser capaz de reflejar un grado avanzado de detalle en cuanto a la profundidad y amplitud de nuestro análisis.

Hay que indicar que no es exactamente igual (aunque sí muy parecido) la elaboración de un plan estratégico de un negocio que se encuentra funcionando que el plan de empresa que necesita un emprendedor para poner en marcha su idea. Aunque el proceso es muy similar, hay aspectos que en uno o en el otro caso deben ser definidos o redefinidos. También hay que hacer hincapié en que una empresa que no ha nacido NO TIENE FORTALEZAS, salvo las propias derivadas de posibles sinergias de sus propietarios, pero deben ser aspectos concretos y cuantificables.

Podemos decir que se trata de un proceso con 4 fases, tal y como se muestra en el gráfico. Cada fase debe permitir obtener unos resultados que serán las fuentes de información con las que se trabajará en la siguiente fase, sin perjuicio de que dentro de cada fase se utilice y/o elabore otro tipo de información necesaria.


Por ahora, aunque no es necesario, pondré la estructura básica que debe contener un informe de análisis estratégico. Se pueden hacer mejoras si se desea.

1.       RESUMEN EJECUTIVO

2.       INDICE DEL INFORME

3.       INTRODUCCIÓN

4.       ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

5.       ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO (SECTOR DE ACTIVIDAD)

6.       DIAGNÓSTICO DE LOS FACTORES MÁS RELEVANTES QUE IMPACTAN EN EL NEGOCIO

7.       ANÁLISIS DE LA EMPRESA

8.       DIAGNÓSTICO DE LOS FACTORES MÁS RELEVANTES QUE IMPACTAN EN EL NEGOCIO

9.       DAFO

10.   CONCLUSIONES DEL PROCESO DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO

11.   IDENTIFICACIÓN, EVALUACIÓN Y DISEÑO DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS (CAME)

12.   IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS SELECCIONADAS

13.   VALORACIÓN DE LOS RECURSOS NECESARIOS

14.  CONCLUSIONES FINALES

15.  ANEXOS

RESUMEN EJECUTIVO

Esta es la parte más importante de cualquier informe, es la puerta de entrada que facilita la comprensión del documento y que nos  permitirá embaucar e incentivar a nuestros clientes para que lean el informe completo y nos inviten a una reunión de presentación del mismo. Debe ser sintético y no es un mero resumen de todo el trabajo sino que debe contener aquellos aspectos fundamentales y relevantes que ponen en valor nuestro trabajo.

Este resumen debe ser un todo independiente del resto del trabajo pues es lo que entregamos a nuestro cliente para que lo lea y nos llame para que le enviemos el informe detallado. Por mi experiencia, un directivo, un empresario o un inversor quieren las cosas fáciles, que se las demos masticadas y no suelen leer documentos de más de 5 páginas salvo que estén motivados, por ello, debemos centrar nuestro esfuerzo en mostrar la esencia del trabajo en este resumen. Así pues, será la última parte a elaborar y la primera en mostrar.

INDICE

El índice, aunque parezca algo simple, permite comprender de un vistazo, la estructura del informe y su alcance, también permite localizar fácilmente la página donde se encuentra cada uno de los diferentes apartados. A veces, con las prisas, aparecen los índices sin paginar, lo que dificulta la localización de los contenidos.

INTRODUCCIÓN.

En este apartado es importante acompañar al lector en la situación general que conlleva a este análisis, no se debe cometer el error de resumir (como ocurre con los papers de investigación) la estructura del informe y su índice, sino que debe servir de puerta de entrada a lo que es el informe  y lo que lo ha motivado.

ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

La supervivencia de una especie depende de su capacidad de adaptarse al entorno en el que vive y eso, es lo que ocurre con una empresa. Conocer el entorno genérico que rodea a la compañía posibilita entender las amenazas a las que se tiene que enfrentar y las oportunidades que puede aprovechar así como identificar y evaluar a los distintos agentes (gobierno, administraciones, reguladores, instituciones, intermediarios, tecnologías, etc) que con su actividad determinan cambios significativos (y con ello quiero decir que tienen que ser aspectos relevantes y no cualquier cosa) sobre el sector (y con ello la empresa) en el que estamos operando.

Se deben evitar generalizaciones que son válidas para cualquier sector, salvo que sean un factor relevante en nuestro caso. Para ello, es importante concretar cuáles son los factores del entorno que nos afectan y poner números a los mismos pues hay mucha tendencia a cualificar y no a cuantificar. Debemos centrarnos en aquellos que realmente impactan en el sector y, por consecuencia, en la empresa objeto de análisis.

Una herramienta básica para realizar este análisis es la metodología PEST con sus variantes, nos permitirá estructurar el análisis del entorno.

ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO (SECTOR)

El análisis del sector de actividad conlleva definir con cierta nitidez cuál es efectivamente la industria y el sector en el que opera la compañía, esto nos permitirá poner fronteras y limitar el ámbito y alcance de nuestro análisis que podría ser ilimitado si no marcamos líneas que no se deben traspasar.

Algunos factores que debemos considerar en el análisis del sector son:

·         Análisis de la Demanda y del Mercado

·         Análisis de los principales competidores

·         Cadena de Valor del Sector

·         Factores Clave de Éxito de este sector

·         Ciclo de Vida del Sector

·         Concentración o Fragmentación

·         Proveedores

·         Distribuidores

·         Reguladores y Asociaciones Sectoriales

Como consecuencia de este análisis seremos capaces de entender la estructura y el funcionamiento del sector, comprender quienes son los agentes que tienen mayor poder y que pueden hacernos más daño e identificar el posicionamiento de los diferentes competidores así como sus ventajas competitivas.

DIAGNÓSTICO DE LOS FACTORES MÁS RELEVANTES QUE IMPACTAN EN EL NEGOCIO

A partir de este momento, los principales resultados del análisis del entorno y del sector, nos permitirán identificar las principales AMENAZAS y OPORTUNIDADES a las que se enfrenta la compañía. Este será el diagnóstico correspondiente al Análisis Externo.

ANALISIS DE LA EMPRESA

Esta es, en mi opinión, la parte más relevante de todo el trabajo, pues conocernos por dentro es muy complicado. De hecho, suelen ser personas externas las que suelen hacer este tipo de actividad para eliminar la contaminación interna. Por supuesto, una empresa tiene muchos aspectos a analizar y evaluar, pero debemos identificar aquéllos que son los más relevantes. De hecho, uno de los problemas que encuentro en muchos informes es que se utiliza la información corporativa que publican los departamentos de comunicación de la empresa o los comentarios de internet que pueden estar muy sesgados, para sacar conclusiones de los principales aspectos positivos y negativos de la compañía. Este modo de operar es muy peligroso pues debemos ser conscientes que como consumidores vemos (normalmente) los éxitos o los puntos más fuertes de las empresas, ya que los fracasos o los problemas internos se lavan dentro de casa.

Lo ideal es que realicemos entrevistas con diferentes departamentos y empleados o directivos con el fin de tener diferentes opiniones, visiones y escenarios de responsabilidad para con ello, sacar nuestras propias conclusiones acerca de lo que se hace bien, de lo que se hace mal y de todo aquello que puede ser mejorado.

A modo de ejemplo, algunos de los aspectos más relevantes a analizar de una empresa son:

·         El modelo de negocio de la compañía

·         Visión, Misión y Valores

·         Estructura Organizativa

·         Cadena de Valor y Procesos de Negocio

·         Productos y Servicios

·         Posicionamiento en el Mercado

·         Estructura de Costes

·         Conflictos entre directivos y/o socios

·         Alianzas y Colaboradores

·         Recursos Humanos, Materiales y Financieros

·         Capacidades y Habilidades de la Organización

·         Cultura Organizativa

·         Diversificación en negocios

·         Ventajas Competitivas

·         Etc

Como es lógico, en función de la dimensión del informe y del tiempo que dispongamos para su ejecución, analizaremos más o menos factores. Es fundamental que sepamos priorizar unos aspectos sobre otros y que, al menos, analicemos aquéllos que consideremos más relevantes.

DIAGNÓSTICO DE LOS FACTORES MÁS RELEVANTES QUE IMPACTAN EN EL NEGOCIO

Como consecuencia del análisis de la empresa, podremos obtener aquellos factores relevantes que determinarán las principales Fortalezas y Debilidades de la compañía. Aquellos aspectos en los que la compañía es fuerte, deberán ser protegidos o potenciados y aquellos otros en los que es débil deberán ser eliminados o reforzados. Esta es la parte del diagnóstico interno del proceso de análisis.

DAFO

Esta herramienta, llamada SWOT en el mundo anglosajón, suele usarse en el proceso de análisis pero realmente es una herramienta-diagnóstico, es decir, muestra las principales conclusiones del análisis externo e interno que previamente hemos realizado, intentando enfocar los factores fundamentales y relevantes y eliminando todo aquello que sea accesorio y poco relevante.

·         Debilidades (Weaknesses). Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo o potencial de la estrategia de la empresa, y de sus ventajas competitivas, constituyendo un freno o una amenaza para la organización y, deberían ser identificadas, aisladas, controladas y eliminadas. Algunas preguntas tipo que podemos hacernos son ¿qué se puede mejorar?; ¿que se debería evitar?; ¿qué percibe el mercado objetivo como una debilidad?; ¿qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto? ¿qué nos hace aumentar los costes?

 ·         Fortalezas (Strenghts). Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades o para hacer frente a las amenazas. Algunas preguntas que podemos hacernos son ¿qué ventajas competitivas tiene la empresa?; ¿qué hace la empresa mejor que cualquier otra?; ¿qué recursos y capacidades tenemos en la empresa?; ¿qué puntos fuertes transmitimos a nuestros mercados y competidores?; ¿qué elementos nos hacen tener mayor cuota de mercado?, ¿qué determina nuestro posicionamiento en el mercado?

·         Amenazas (Threats). Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad. Algunas preguntas serían ¿a qué obstáculos del entorno se enfrenta la empresa?; ¿qué están haciendo los competidores?; ¿existen problemas de financiación en el entorno?; ¿puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?, ¿qué regulaciones están suponiendo un freno para la empresa y el sector?

·         Oportunidades (Opportunities). Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios. Algunas preguntas serían ¿a qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?; ¿de qué tendencias del mercado se pueden aprovechar?; ¿existe una coyuntura favorable en la economía del país?; ¿qué cambios de tecnología, políticos, económicos o sociales se están presentando en el mercado?, ¿qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

Es importante tener en cuenta que no existe un número determinado de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que debamos enumerar, sino que dependerá de la cantidad y calidad de información que dispongamos. Lo habitual es encontrar pocas debilidades y muchas fortalezas, pero es por falta de información y transparencia de los directivos de la empresa.

Igualmente es relevante circunscribir el diagnóstico DAFO al momento actual en el que se realiza el análisis estratégico, es decir, se puede hacer un DAFO de la situación empresarial hace 50 años y otro hace 10 años para ver la evolución de las variables, pero realmente, lo que nos interesa es lo que ocurre hoy pensando en el futuro. Así pues, el DAFO debe ser una foto lo más nítida posible de lo que ocurre en el momento actual.

Para concluir, debemos indicar que una de las ventajas de esta herramienta diagnóstica es que facilita el proceso de identificación de las diferentes alternativas estratégicas a seguir por la compañía.  

CONCLUSIONES DEL PROCESO DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO

Se trata de hacer un breve resumen esquemático de los principales resultados a los que hemos llegado en el proceso de análisis estratégico para consolidar y dar fuerza la diagnóstico final y, por tanto, para dar luz a las estrategias a seguir.

IDENTIFICACIÓN, EVALUACIÓN Y DISEÑO DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS (CAME)

A partir del diagnóstico DAFO, tenemos cuatro perspectivas clave para abordar el proceso de planteamiento estratégico, para ello, se utilizan algunas herramientas pero, la más simple, en mi opinión, es el método CAME que explico brevemente a continuación.

El DAFO nos permite diseñar estrategias que eliminen las debilidades, aprovechen las oportunidades del entorno, mantengan o mejoren las fortalezas de la empresa y afronten las amenazas externas. Así pues, el método CAME es la herramienta más simple para realizar todo ello mediante el diseño de las estrategias que permitan:

Corregir las DEBILIDADES

Afrontar las AMENAZAS

Mantener las FORTALEZAS

Explotar las OPORTUNIDADES

Por lo tanto, tendremos que definir y diseñar las estrategias en estas cuatro dimensiones, lo que dará coherencia y solidez a todo nuestro desarrollo estratégico.

Ahora bien, no podemos diseñar las estrategias si no sabemos hacia dónde vamos, por ello, debemos definir claramente y cuantificar numéricamente los objetivos estratégicos que perseguimos con nuestro plan, de tal forma que, nuestras estrategias vayan encaminadas a la consecución de tales metas.

IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS SELECCIONADAS

Cuando desarrollamos un plan estratégico o un simple análisis, todo queda en papel y ya sabemos que el papel lo aguanta todo. Uno de los errores a la hora de realizar propuestas estratégicas es caer en el efecto de la “Carta de los Reyes Magos” y que todo se quede en un “brindis al sol”.

Para tener una mayor conciencia de las acciones a realizar, debemos pensar cómo se van a llevar a cabo en términos de implementación y analizar si dicha implementación va a suponer problemas en la organización o fuera de ella. Es muy importante ser realista a la hora de decidir un plan de acción para evitar fracasos posteriores.

Muchas estrategias fracasan por falta de previsión sobre su implementación ya que normalmente se encuentran con el rechazo de las personas de la organización o simplemente no son  viables por razones legales o económicas.

Por tanto, sería aconsejable, si bien de forma breve, describir cómo se van a implementar las principales estrategias propuestas.

VALORACIÓN DE LOS RECURSOS NECESARIOS

Los recursos de la empresa son escasos siempre, unas tienen más que otras, pero siempre escasean (como me decían de pequeño, el dinero no sale de los árboles). Por ello, es fundamental, realizar una primera aproximación al coste en recursos económicos, materiales y humanos que conllevan las propuestas realizadas. Al menos podremos ser conscientes de su cuantía y si es interesante el análisis coste-beneficio.

No se trata de hacer un presupuesto exacto (si se puede mejor), pero si tener cuantificado el esfuerzo de nuestro plan.

CONCLUSIONES FINALES

A modo de resumen final, cualquier lector agradece un recopilatorio de los principales aspectos consecuencia de todo el estudio. Ayuda a cerrar el trabajo y además permite sintetizar los resultados del informe.

ANEXOS

Los anexos deben contener información adicional que nos permita profundizar a la hora de leer el informe. Uno de los errores típicos es llevar información gráfica o tablas que deberían estar en el cuerpo principal del trabajo a los anexos, lo que desmotiva y dificulta la lectura del informe.

La información de anexos debe ser considerada siempre como complementaria y debemos pensar que si eliminamos los anexos del informe, debe ser posible comprender todo el trabajo sin mayor problema.

GESTIONANDO EL VALOR DE LA FRANQUICIA

La franquicia es un modelo de negocio basado en la pertenencia a una red con unos objetivos y estrategias comunes que son marcados anualmente por el franquiciador y que son de obligado cumplimiento por todos los componentes de la enseña. Ahora bien, la gran mayoría de las franquicias existentes contribuyen al crecimiento sostenido de la marca mediante dos variables básicas, por un lado, la expansión mediante la adhesión de nuevos franquiciados y, por otro, el incremento individual de las ventas de cada franquiciado y, como consecuencia de ambos efectos, el aumento del volumen de ventas global de la enseña, lo que contribuye a la estrategia de crecimiento y consolidación de la red. Por ello, el principal objetivo que se plantean los franquiciadores es el incremento del volumen de negocio y la mayor capilaridad de la enseña.

Todo ello viene avalado si se tiene en cuenta que, en general, el franquiciado paga un porcentaje de sus ventas en concepto de royalties, y por tanto, es de esperar, que el objetivo primordial del franquiciador sea el volumen de ventas y el número de franquicias que componen la red (el departamento de expansión es uno de los más relevantes en la organización), lo que contribuye a un mayor posicionamiento y poder de mercado frente al resto de competidores. Si tengo más gallinas y además ponen más huevos, seré el granjero más afortunado.

Pero existe un lucro cesante oculto que se genera debido al coste de oportunidad de optimizar el funcionamiento conjunto de la red de franquicias que componen la enseña (por la ausencia de herramientas y de indicadores de gestión adecuados) frente al comportamiento individual de cada franquiciado, y que normalmente es ignorado debido al enfoque en el día a día de la compañía. Sin embargo, en la mayoría de las franquicias, este enfoque excesivamente cortoplacista hace que los empresarios se centren en los aspectos operativos de su propio negocio franquiciado, más que en los estratégicos de toda la red, lo que desvirtúa los planes de negocio de la enseña o, al menos, no los hace altamente eficientes.

Otro aspecto relevante es la composición de la red de franquicia, tradicionalmente emprendedores al frente de una PYME que no disponen ni de los conocimientos, ni de las herramientas de gestión integral de su negocio que le permitan operar estratégicamente y no sólo operativamente. El franquiciado tiene como principal objetivo vender y obtener beneficios, pero desconoce (o al menos no dispone de un sistema de gestión adecuado) las palancas de valor de su negocio( con los indicadores de gestión relevantes) que le permitirían actuar más que proporcionalmente sobre el valor y la rentabilidad de su franquicia.

Evidentemente, cualquier franquiciado conoce mejor que nadie su negocio, pero no tiene una visión integral de la enseña, lo cual significa que en su mente existen indicadores sobre los que entiende debe actuar para mejorar su gestión, no están estructurados, y lo que ocurre es que normalmente se actúa, de forma aislada, sobre ellos cuando hay una situación de crisis (este mes no se ha vendido suficiente), no se tiene un sistema de gestión adecuado que proporcione alarmas y acciones preventivas y/o correctivas y además no dispone del conjunto de indicadores que componen toda la franquicia, sólo una parte.

Actualmente si acaso, las enseñas a título general y sus franquiciados a título particular, disponen de herramientas más o menos complejas basadas en Excel para medir factores aislados muy básicos y operativos del negocio (ventas del día, tesorería en caja, inventarios, etc) sin ningún tipo de interrelación entre si ni con los objetivos del plan director de la enseña.

Así pues, los franquiciados tienden a comportarse como reinos de taifas, defendiendo sus intereses legítimos y no los del conjunto, mientras que la central mira hacia otro lado siempre que reciba los royalties esperados y que el comportamiento de la red sea acorde con las directrices generales de la enseña (básicamente lo estipulado en el contrato de franquicia).
¿Hasta qué punto nos importa lo que le ocurre a nuestro vecino?
Ahora bien, si vivimos en comunidad, el comportamiento y los problemas de mi vecino pueden afectar a la imagen de todos y, por ende, a los resultados individuales.
¿No sería más sensato y generoso trabajar en equipo y remar en la misma dirección?
El problema más tradicional de la gran mayoría de las enseñas es que tienen procesos separados para la estrategia, para la estructura organizativa, para la gestión de los recursos disponibles, para el presupuesto, las relaciones con los clientes, etc. Sin embargo, en la mayoría de los casos, si se mide algo, todo se traduce, en última instancia, en medidas a través de indicadores financieros que en la mayoría de los casos son las ventas y el crecimiento de la red.
Dentro del concepto vertebral del “know how” que se supone transmite el franquiciador al franquiciado, se encuentran normalmente los aspectos operativos del negocio y, dentro de ellos, en algunos casos, herramientas de gestión diversas (clientes, ventas, existencias, etc). Sin embargo, son muy escasas las enseñas que diseñan e implantan en su red una herramienta de gestión que permita gozar de una visión integral de las principales palancas de valor del negocio (a través de los indicadores de gestión identificados) y, con ello, el efecto inductor de las mismas sobre los objetivos estratégicos planteados. Por tanto, no es posible, con un alto grado de precisión y en poco tiempo, poner en marcha las medidas correctivas y/o preventivas adecuadas en todos los puntos de la red. El sistema de medición de cualquier organización afecta de forma notable al comportamiento de los empleados y a los resultados de la misma. Y es que como ya bien se sabe, todo aquello que no puede ser medido, no puede ser bien gestionado.

La elaboración del plan estratégico (o del plan director) se hace anualmente por parte del franquiciador mediante reuniones y concentraciones durante unas semanas y se revisa de forma periódica, por todos los directivos y los consultores si son contratados. Como resultado, se obtiene un documento con lo que la empresa espera conseguir en el medio y largo plazo y que es presentado en la reunión anual a los franquiciados de la enseña.

De forma independiente, en el último trimestre del ejercicio, se suele elaborar el presupuesto de la compañía, los objetivos de venta de cada franquiciado, así como los diversos planes funcionales tales como marketing, operaciones, tecnología, ...., en general, lo que se llaman planes operativos y, por tanto, a corto plazo.

De esta forma se produce la disociación entre el corto y el largo plazo, entre los planes operativos y los planes estratégicos, y por tanto, no se suelen identificar ni medir ningún tipo de indicadores que permitan asociar el corto plazo y el largo plazo fomentando un crecimiento de la enseña armonizado y sólido.

Tradicionalmente, el modelo de franquicia garantiza una serie de sinergias entre los componentes de la red (economías de escala en compras, imagen de marca, posicionamiento, poder de negociación, etc), pero es cierto que hay otras muchas posibilidades de mejora por la gestión equilibrada y consolidada de los principales generadores de valor de la franquicia. La identificación de los indicadores de gestión adecuados y sus interrelaciones, permitirían actuar rápidamente sobre las desviaciones de cualquiera de los componentes de la red generando mayores sinergias y sincronizando como un reloj suizo el funcionamiento de cada una de las piezas que componen la enseña. Además, permitiría educar e involucrar al franquiciado en conceptos de gestión que hoy día son totalmente desconocidos y que le permitiría centrarse en aspectos clave de la gestión de su negocio.

La pregunta que habría que hacerse es ¿por qué no intentar que en vez de que cada franquiciado actúe por su cuenta (siguiendo sólo las directrices básicas de la central), sea el franquiciador el que , teniendo la visión de conjunto, articule las herramientas necesarias para mover sincronizadamente los hilos de cada franquicia de la enseña?
Por tanto, una vez que está definida la estrategia a seguir por la enseña y se han identificado los principales generadores de valor (con sus correspondientes indicadores interrelacionados), sería de gran apoyo la existencia de una herramienta con múltiples medidas y objetivos vinculados, que sean a la vez consistentes y mutuamente reforzantes, lo que permitiría influenciar la gestión de la dirección para que pueda enfocarse en la mejora de aquellos procesos de negocio más críticos para la ventaja competitiva.

En las grandes compañías, especialmente las que cotizan en los mercados de valores, uno de los principales objetivos es la creación de valor y, para ello, una de las herramientas cada vez más utilizadas para cubrir los problemas anteriormente identificados es lo que se conoce como el Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard).

El Cuadro de Mando integral, en este sentido, es la herramienta que permite hacer lo anteriormente dicho y que viene a sustituir a los tradicionales cuadros de mando que generalmente consistían en un conjunto de indicadores meramente financieros, incorporando las relaciones causa-efecto entre las variables clave de la organización.

Si bien es cierto, que al final, los accionistas y los mercados en general, evalúan lo que es medible y se traduce en los resultados y ratios financieros, no es menos cierto que si éstos no están ligados fuertemente con la estrategia de la compañía, a la larga no se crea valor para la misma y por tanto para los propietarios.

El concepto de Cuadro de Mando Integral, busca, por lo tanto, ligar los distintos procesos de negocio de una compañía con la estrategia que previamente ha planificado, con el objetivo de asociar indicadores (y por tanto medir) de tipo financiero con otros más conceptuales como los relacionados por ejemplo con la gestión del capital humano.

En este sentido, hay cuatro pilares básicos, fuertemente interrelacionados, sobre los que se apoya esta herramienta, como son, los indicadores financieros (ventas, rentabilidad, beneficio, cash flow, solvencia, etc), los relativos a la eficiencia en los procesos internos (tiempos de respuesta, cuellos de botella, etc), los de gestión de los recursos humanos (rotación, carrera profesional, motivación, formación, etc) y los que miden la perspectiva del cliente (reclamaciones, rotación, fidelización, imagen de marca, ingreso medio por cliente, penetración de mercado, etc) y su grado de satisfacción. Todo ello ligado a su vez con la visión, misión y objetivos del plan de negocio propuesto por la enseña y extrapolable a todos los socios de la red franquiciada.

Por decirlo de otra forma, el diseño y desarrollo, por parte del franquiciador de un Cuadro de Mando Integral serviría de interfaz entre los objetivos estratégicos (a largo plazo) y los operativos (a corto plazo y del día a día), a la vez que permite asociar los indicadores identificados con los distintos responsables de los mismos, facilitando algo que también está de moda como es la gestión por objetivos y evitando la dilución de responsabilidades ante el incumplimiento de los mismos.

Un aspecto no menos importante es el de crear cultura interna entre los distintos empleados y franquiciados, pues mediante los objetivos asignados, son conscientes de cómo su actividad permite alcanzar los objetivos generales y las estrategias, algo que hoy día es inusual en la mayoría de las compañías.

Ligar la estrategia con los distintos indicadores (KPIs) del Cuadro de Mando Integral, permite no sólo detectar y anticiparse a posibles desfases o problemas, sino que permite asociar los mismos a un concepto igualmente de moda como es el de la creación y gestión del valor, no sólo para el cliente (esa ya se da por supuesta) sino para todos los componentes de la red franquiciada, a través de la relación que deben tener los distintos indicadores de gestión utilizados con las principales palancas de valor de la compañía y, por tanto, con los elaborados objetivos estratégicos planteados por la enseña en el plan director y estratégico. Aquellas enseñas que sean capaces de implementar mecanismos basados en el concepto del Cuadro de Mando Integral, estarán gestionando equilibradamente el valor de toda la red, estarán haciendo más eficientes sus procesos de negocio, mejorarán cuantitativa y cualitativamente el posicionamiento de la enseña y, estarán gestionando adecuadamente el valor de la marca franquiciada, lo que a medio y largo plazo le permitirá consolidarse con una ventaja competitiva sostenible frente al resto de competidores, siendo más rentable y propiciando el interés de muchos más emprendedores en formar parte de la red.