GESTIONANDO EL VALOR DE LA FRANQUICIA

La franquicia es un modelo de negocio basado en la pertenencia a una red con unos objetivos y estrategias comunes que son marcados anualmente por el franquiciador y que son de obligado cumplimiento por todos los componentes de la enseña. Ahora bien, la gran mayoría de las franquicias existentes contribuyen al crecimiento sostenido de la marca mediante dos variables básicas, por un lado, la expansión mediante la adhesión de nuevos franquiciados y, por otro, el incremento individual de las ventas de cada franquiciado y, como consecuencia de ambos efectos, el aumento del volumen de ventas global de la enseña, lo que contribuye a la estrategia de crecimiento y consolidación de la red. Por ello, el principal objetivo que se plantean los franquiciadores es el incremento del volumen de negocio y la mayor capilaridad de la enseña.

Todo ello viene avalado si se tiene en cuenta que, en general, el franquiciado paga un porcentaje de sus ventas en concepto de royalties, y por tanto, es de esperar, que el objetivo primordial del franquiciador sea el volumen de ventas y el número de franquicias que componen la red (el departamento de expansión es uno de los más relevantes en la organización), lo que contribuye a un mayor posicionamiento y poder de mercado frente al resto de competidores. Si tengo más gallinas y además ponen más huevos, seré el granjero más afortunado.

Pero existe un lucro cesante oculto que se genera debido al coste de oportunidad de optimizar el funcionamiento conjunto de la red de franquicias que componen la enseña (por la ausencia de herramientas y de indicadores de gestión adecuados) frente al comportamiento individual de cada franquiciado, y que normalmente es ignorado debido al enfoque en el día a día de la compañía. Sin embargo, en la mayoría de las franquicias, este enfoque excesivamente cortoplacista hace que los empresarios se centren en los aspectos operativos de su propio negocio franquiciado, más que en los estratégicos de toda la red, lo que desvirtúa los planes de negocio de la enseña o, al menos, no los hace altamente eficientes.

Otro aspecto relevante es la composición de la red de franquicia, tradicionalmente emprendedores al frente de una PYME que no disponen ni de los conocimientos, ni de las herramientas de gestión integral de su negocio que le permitan operar estratégicamente y no sólo operativamente. El franquiciado tiene como principal objetivo vender y obtener beneficios, pero desconoce (o al menos no dispone de un sistema de gestión adecuado) las palancas de valor de su negocio( con los indicadores de gestión relevantes) que le permitirían actuar más que proporcionalmente sobre el valor y la rentabilidad de su franquicia.

Evidentemente, cualquier franquiciado conoce mejor que nadie su negocio, pero no tiene una visión integral de la enseña, lo cual significa que en su mente existen indicadores sobre los que entiende debe actuar para mejorar su gestión, no están estructurados, y lo que ocurre es que normalmente se actúa, de forma aislada, sobre ellos cuando hay una situación de crisis (este mes no se ha vendido suficiente), no se tiene un sistema de gestión adecuado que proporcione alarmas y acciones preventivas y/o correctivas y además no dispone del conjunto de indicadores que componen toda la franquicia, sólo una parte.

Actualmente si acaso, las enseñas a título general y sus franquiciados a título particular, disponen de herramientas más o menos complejas basadas en Excel para medir factores aislados muy básicos y operativos del negocio (ventas del día, tesorería en caja, inventarios, etc) sin ningún tipo de interrelación entre si ni con los objetivos del plan director de la enseña.

Así pues, los franquiciados tienden a comportarse como reinos de taifas, defendiendo sus intereses legítimos y no los del conjunto, mientras que la central mira hacia otro lado siempre que reciba los royalties esperados y que el comportamiento de la red sea acorde con las directrices generales de la enseña (básicamente lo estipulado en el contrato de franquicia).
¿Hasta qué punto nos importa lo que le ocurre a nuestro vecino?
Ahora bien, si vivimos en comunidad, el comportamiento y los problemas de mi vecino pueden afectar a la imagen de todos y, por ende, a los resultados individuales.
¿No sería más sensato y generoso trabajar en equipo y remar en la misma dirección?
El problema más tradicional de la gran mayoría de las enseñas es que tienen procesos separados para la estrategia, para la estructura organizativa, para la gestión de los recursos disponibles, para el presupuesto, las relaciones con los clientes, etc. Sin embargo, en la mayoría de los casos, si se mide algo, todo se traduce, en última instancia, en medidas a través de indicadores financieros que en la mayoría de los casos son las ventas y el crecimiento de la red.
Dentro del concepto vertebral del “know how” que se supone transmite el franquiciador al franquiciado, se encuentran normalmente los aspectos operativos del negocio y, dentro de ellos, en algunos casos, herramientas de gestión diversas (clientes, ventas, existencias, etc). Sin embargo, son muy escasas las enseñas que diseñan e implantan en su red una herramienta de gestión que permita gozar de una visión integral de las principales palancas de valor del negocio (a través de los indicadores de gestión identificados) y, con ello, el efecto inductor de las mismas sobre los objetivos estratégicos planteados. Por tanto, no es posible, con un alto grado de precisión y en poco tiempo, poner en marcha las medidas correctivas y/o preventivas adecuadas en todos los puntos de la red. El sistema de medición de cualquier organización afecta de forma notable al comportamiento de los empleados y a los resultados de la misma. Y es que como ya bien se sabe, todo aquello que no puede ser medido, no puede ser bien gestionado.

La elaboración del plan estratégico (o del plan director) se hace anualmente por parte del franquiciador mediante reuniones y concentraciones durante unas semanas y se revisa de forma periódica, por todos los directivos y los consultores si son contratados. Como resultado, se obtiene un documento con lo que la empresa espera conseguir en el medio y largo plazo y que es presentado en la reunión anual a los franquiciados de la enseña.

De forma independiente, en el último trimestre del ejercicio, se suele elaborar el presupuesto de la compañía, los objetivos de venta de cada franquiciado, así como los diversos planes funcionales tales como marketing, operaciones, tecnología, ...., en general, lo que se llaman planes operativos y, por tanto, a corto plazo.

De esta forma se produce la disociación entre el corto y el largo plazo, entre los planes operativos y los planes estratégicos, y por tanto, no se suelen identificar ni medir ningún tipo de indicadores que permitan asociar el corto plazo y el largo plazo fomentando un crecimiento de la enseña armonizado y sólido.

Tradicionalmente, el modelo de franquicia garantiza una serie de sinergias entre los componentes de la red (economías de escala en compras, imagen de marca, posicionamiento, poder de negociación, etc), pero es cierto que hay otras muchas posibilidades de mejora por la gestión equilibrada y consolidada de los principales generadores de valor de la franquicia. La identificación de los indicadores de gestión adecuados y sus interrelaciones, permitirían actuar rápidamente sobre las desviaciones de cualquiera de los componentes de la red generando mayores sinergias y sincronizando como un reloj suizo el funcionamiento de cada una de las piezas que componen la enseña. Además, permitiría educar e involucrar al franquiciado en conceptos de gestión que hoy día son totalmente desconocidos y que le permitiría centrarse en aspectos clave de la gestión de su negocio.

La pregunta que habría que hacerse es ¿por qué no intentar que en vez de que cada franquiciado actúe por su cuenta (siguiendo sólo las directrices básicas de la central), sea el franquiciador el que , teniendo la visión de conjunto, articule las herramientas necesarias para mover sincronizadamente los hilos de cada franquicia de la enseña?
Por tanto, una vez que está definida la estrategia a seguir por la enseña y se han identificado los principales generadores de valor (con sus correspondientes indicadores interrelacionados), sería de gran apoyo la existencia de una herramienta con múltiples medidas y objetivos vinculados, que sean a la vez consistentes y mutuamente reforzantes, lo que permitiría influenciar la gestión de la dirección para que pueda enfocarse en la mejora de aquellos procesos de negocio más críticos para la ventaja competitiva.

En las grandes compañías, especialmente las que cotizan en los mercados de valores, uno de los principales objetivos es la creación de valor y, para ello, una de las herramientas cada vez más utilizadas para cubrir los problemas anteriormente identificados es lo que se conoce como el Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard).

El Cuadro de Mando integral, en este sentido, es la herramienta que permite hacer lo anteriormente dicho y que viene a sustituir a los tradicionales cuadros de mando que generalmente consistían en un conjunto de indicadores meramente financieros, incorporando las relaciones causa-efecto entre las variables clave de la organización.

Si bien es cierto, que al final, los accionistas y los mercados en general, evalúan lo que es medible y se traduce en los resultados y ratios financieros, no es menos cierto que si éstos no están ligados fuertemente con la estrategia de la compañía, a la larga no se crea valor para la misma y por tanto para los propietarios.

El concepto de Cuadro de Mando Integral, busca, por lo tanto, ligar los distintos procesos de negocio de una compañía con la estrategia que previamente ha planificado, con el objetivo de asociar indicadores (y por tanto medir) de tipo financiero con otros más conceptuales como los relacionados por ejemplo con la gestión del capital humano.

En este sentido, hay cuatro pilares básicos, fuertemente interrelacionados, sobre los que se apoya esta herramienta, como son, los indicadores financieros (ventas, rentabilidad, beneficio, cash flow, solvencia, etc), los relativos a la eficiencia en los procesos internos (tiempos de respuesta, cuellos de botella, etc), los de gestión de los recursos humanos (rotación, carrera profesional, motivación, formación, etc) y los que miden la perspectiva del cliente (reclamaciones, rotación, fidelización, imagen de marca, ingreso medio por cliente, penetración de mercado, etc) y su grado de satisfacción. Todo ello ligado a su vez con la visión, misión y objetivos del plan de negocio propuesto por la enseña y extrapolable a todos los socios de la red franquiciada.

Por decirlo de otra forma, el diseño y desarrollo, por parte del franquiciador de un Cuadro de Mando Integral serviría de interfaz entre los objetivos estratégicos (a largo plazo) y los operativos (a corto plazo y del día a día), a la vez que permite asociar los indicadores identificados con los distintos responsables de los mismos, facilitando algo que también está de moda como es la gestión por objetivos y evitando la dilución de responsabilidades ante el incumplimiento de los mismos.

Un aspecto no menos importante es el de crear cultura interna entre los distintos empleados y franquiciados, pues mediante los objetivos asignados, son conscientes de cómo su actividad permite alcanzar los objetivos generales y las estrategias, algo que hoy día es inusual en la mayoría de las compañías.

Ligar la estrategia con los distintos indicadores (KPIs) del Cuadro de Mando Integral, permite no sólo detectar y anticiparse a posibles desfases o problemas, sino que permite asociar los mismos a un concepto igualmente de moda como es el de la creación y gestión del valor, no sólo para el cliente (esa ya se da por supuesta) sino para todos los componentes de la red franquiciada, a través de la relación que deben tener los distintos indicadores de gestión utilizados con las principales palancas de valor de la compañía y, por tanto, con los elaborados objetivos estratégicos planteados por la enseña en el plan director y estratégico. Aquellas enseñas que sean capaces de implementar mecanismos basados en el concepto del Cuadro de Mando Integral, estarán gestionando equilibradamente el valor de toda la red, estarán haciendo más eficientes sus procesos de negocio, mejorarán cuantitativa y cualitativamente el posicionamiento de la enseña y, estarán gestionando adecuadamente el valor de la marca franquiciada, lo que a medio y largo plazo le permitirá consolidarse con una ventaja competitiva sostenible frente al resto de competidores, siendo más rentable y propiciando el interés de muchos más emprendedores en formar parte de la red.