ELABORACIÓN DE UN INFORME BÁSICO DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO

A lo largo de mis años de experiencia como consultor y como profesor de reconocidas escuelas de negocio, he participado durante los últimos 25 años como miembro de tribunales de evaluación de proyectos empresariales y de análisis estratégicos de empresas. A continuación voy a dar una serie de aspectos clave que considero suelen ser los errores más habituales en los que tropiezan los futuros emprendedores o aquellos que realizan un proceso de análisis a la vez que vamos a ver, de forma básica, cuáles son los principales aspectos a tener en cuenta a la hora de hacer un análisis estratégico de una empresa que está operando en el mercado.

En primer lugar, es muy relevante la elección de la empresa y el sector a analizar o bien la idea de negocio que se desea poner en marcha. Algunas ideas son tan visionarias que pueden llegar a parecer ridículas y otras pueden llegarnos a sorprender, pero lo importante es conseguir dar coherencia e hilo conductor a nuestro discurso sea cual sea la idea de negocio.

El problema principal que tiene la elección de la empresa es la carencia de información o el exceso de la misma. En los últimos años, todo aparece en internet aunque no todo lo que aparece en internet sea correcto, pero tenemos cada vez más la costumbre de buscar en internet cualquier cosa y, por supuesto, la información relativa a la empresa en cuestión. Pues bien, la información de muchas empresas está adulterada y ha sufrido varios procesos de cirugía estética lo que significa que sólo vamos a ver lo positivo y nunca lo negativo, lo cual ya es un freno para realizar un plan estratégico.

Si la empresa elegida es pequeña o mediana y no tiene apenas información en la red, lo normal es que se obtenga a partir de empleados, directivos, clientes o proveedores de la misma, lo que conlleva a establecer reuniones y entrevistas con determinadas personas. Ahora bien, esas personas tienen sus obligaciones y poco tiempo o incluso pocas ganas para atendernos por lo que el riesgo de que no nos den información es elevado. Por ello, es importante identificar a la o las personas que nos van a facilitar este proceso dentro de la empresa y ver si realmente van a servir de ayuda o van a ser una rémora para nuestro proceso de análisis.

Ni que decir tiene que cómo la mayor parte de información que les vamos a pedir es estratégica, tenemos el NO casi garantizado y, aunque no lo tengamos, puede ocurrir que la persona que es nuestro facilitador no tenga acceso a dicha información.

En cuanto a la elaboración de un informe de análisis estratégico, existen diferentes y numerosas metodologías, si bien, lo importante es ser capaz de reflejar un grado avanzado de detalle en cuanto a la profundidad y amplitud de nuestro análisis.

Hay que indicar que no es exactamente igual (aunque sí muy parecido) la elaboración de un plan estratégico de un negocio que se encuentra funcionando que el plan de empresa que necesita un emprendedor para poner en marcha su idea. Aunque el proceso es muy similar, hay aspectos que en uno o en el otro caso deben ser definidos o redefinidos. También hay que hacer hincapié en que una empresa que no ha nacido NO TIENE FORTALEZAS, salvo las propias derivadas de posibles sinergias de sus propietarios, pero deben ser aspectos concretos y cuantificables.

Podemos decir que se trata de un proceso con 4 fases, tal y como se muestra en el gráfico. Cada fase debe permitir obtener unos resultados que serán las fuentes de información con las que se trabajará en la siguiente fase, sin perjuicio de que dentro de cada fase se utilice y/o elabore otro tipo de información necesaria.


Por ahora, aunque no es necesario, pondré la estructura básica que debe contener un informe de análisis estratégico. Se pueden hacer mejoras si se desea.

1.       RESUMEN EJECUTIVO

2.       INDICE DEL INFORME

3.       INTRODUCCIÓN

4.       ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

5.       ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO (SECTOR DE ACTIVIDAD)

6.       DIAGNÓSTICO DE LOS FACTORES MÁS RELEVANTES QUE IMPACTAN EN EL NEGOCIO

7.       ANÁLISIS DE LA EMPRESA

8.       DIAGNÓSTICO DE LOS FACTORES MÁS RELEVANTES QUE IMPACTAN EN EL NEGOCIO

9.       DAFO

10.   CONCLUSIONES DEL PROCESO DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO

11.   IDENTIFICACIÓN, EVALUACIÓN Y DISEÑO DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS (CAME)

12.   IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS SELECCIONADAS

13.   VALORACIÓN DE LOS RECURSOS NECESARIOS

14.  CONCLUSIONES FINALES

15.  ANEXOS

RESUMEN EJECUTIVO

Esta es la parte más importante de cualquier informe, es la puerta de entrada que facilita la comprensión del documento y que nos  permitirá embaucar e incentivar a nuestros clientes para que lean el informe completo y nos inviten a una reunión de presentación del mismo. Debe ser sintético y no es un mero resumen de todo el trabajo sino que debe contener aquellos aspectos fundamentales y relevantes que ponen en valor nuestro trabajo.

Este resumen debe ser un todo independiente del resto del trabajo pues es lo que entregamos a nuestro cliente para que lo lea y nos llame para que le enviemos el informe detallado. Por mi experiencia, un directivo, un empresario o un inversor quieren las cosas fáciles, que se las demos masticadas y no suelen leer documentos de más de 5 páginas salvo que estén motivados, por ello, debemos centrar nuestro esfuerzo en mostrar la esencia del trabajo en este resumen. Así pues, será la última parte a elaborar y la primera en mostrar.

INDICE

El índice, aunque parezca algo simple, permite comprender de un vistazo, la estructura del informe y su alcance, también permite localizar fácilmente la página donde se encuentra cada uno de los diferentes apartados. A veces, con las prisas, aparecen los índices sin paginar, lo que dificulta la localización de los contenidos.

INTRODUCCIÓN.

En este apartado es importante acompañar al lector en la situación general que conlleva a este análisis, no se debe cometer el error de resumir (como ocurre con los papers de investigación) la estructura del informe y su índice, sino que debe servir de puerta de entrada a lo que es el informe  y lo que lo ha motivado.

ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

La supervivencia de una especie depende de su capacidad de adaptarse al entorno en el que vive y eso, es lo que ocurre con una empresa. Conocer el entorno genérico que rodea a la compañía posibilita entender las amenazas a las que se tiene que enfrentar y las oportunidades que puede aprovechar así como identificar y evaluar a los distintos agentes (gobierno, administraciones, reguladores, instituciones, intermediarios, tecnologías, etc) que con su actividad determinan cambios significativos (y con ello quiero decir que tienen que ser aspectos relevantes y no cualquier cosa) sobre el sector (y con ello la empresa) en el que estamos operando.

Se deben evitar generalizaciones que son válidas para cualquier sector, salvo que sean un factor relevante en nuestro caso. Para ello, es importante concretar cuáles son los factores del entorno que nos afectan y poner números a los mismos pues hay mucha tendencia a cualificar y no a cuantificar. Debemos centrarnos en aquellos que realmente impactan en el sector y, por consecuencia, en la empresa objeto de análisis.

Una herramienta básica para realizar este análisis es la metodología PEST con sus variantes, nos permitirá estructurar el análisis del entorno.

ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO (SECTOR)

El análisis del sector de actividad conlleva definir con cierta nitidez cuál es efectivamente la industria y el sector en el que opera la compañía, esto nos permitirá poner fronteras y limitar el ámbito y alcance de nuestro análisis que podría ser ilimitado si no marcamos líneas que no se deben traspasar.

Algunos factores que debemos considerar en el análisis del sector son:

·         Análisis de la Demanda y del Mercado

·         Análisis de los principales competidores

·         Cadena de Valor del Sector

·         Factores Clave de Éxito de este sector

·         Ciclo de Vida del Sector

·         Concentración o Fragmentación

·         Proveedores

·         Distribuidores

·         Reguladores y Asociaciones Sectoriales

Como consecuencia de este análisis seremos capaces de entender la estructura y el funcionamiento del sector, comprender quienes son los agentes que tienen mayor poder y que pueden hacernos más daño e identificar el posicionamiento de los diferentes competidores así como sus ventajas competitivas.

DIAGNÓSTICO DE LOS FACTORES MÁS RELEVANTES QUE IMPACTAN EN EL NEGOCIO

A partir de este momento, los principales resultados del análisis del entorno y del sector, nos permitirán identificar las principales AMENAZAS y OPORTUNIDADES a las que se enfrenta la compañía. Este será el diagnóstico correspondiente al Análisis Externo.

ANALISIS DE LA EMPRESA

Esta es, en mi opinión, la parte más relevante de todo el trabajo, pues conocernos por dentro es muy complicado. De hecho, suelen ser personas externas las que suelen hacer este tipo de actividad para eliminar la contaminación interna. Por supuesto, una empresa tiene muchos aspectos a analizar y evaluar, pero debemos identificar aquéllos que son los más relevantes. De hecho, uno de los problemas que encuentro en muchos informes es que se utiliza la información corporativa que publican los departamentos de comunicación de la empresa o los comentarios de internet que pueden estar muy sesgados, para sacar conclusiones de los principales aspectos positivos y negativos de la compañía. Este modo de operar es muy peligroso pues debemos ser conscientes que como consumidores vemos (normalmente) los éxitos o los puntos más fuertes de las empresas, ya que los fracasos o los problemas internos se lavan dentro de casa.

Lo ideal es que realicemos entrevistas con diferentes departamentos y empleados o directivos con el fin de tener diferentes opiniones, visiones y escenarios de responsabilidad para con ello, sacar nuestras propias conclusiones acerca de lo que se hace bien, de lo que se hace mal y de todo aquello que puede ser mejorado.

A modo de ejemplo, algunos de los aspectos más relevantes a analizar de una empresa son:

·         El modelo de negocio de la compañía

·         Visión, Misión y Valores

·         Estructura Organizativa

·         Cadena de Valor y Procesos de Negocio

·         Productos y Servicios

·         Posicionamiento en el Mercado

·         Estructura de Costes

·         Conflictos entre directivos y/o socios

·         Alianzas y Colaboradores

·         Recursos Humanos, Materiales y Financieros

·         Capacidades y Habilidades de la Organización

·         Cultura Organizativa

·         Diversificación en negocios

·         Ventajas Competitivas

·         Etc

Como es lógico, en función de la dimensión del informe y del tiempo que dispongamos para su ejecución, analizaremos más o menos factores. Es fundamental que sepamos priorizar unos aspectos sobre otros y que, al menos, analicemos aquéllos que consideremos más relevantes.

DIAGNÓSTICO DE LOS FACTORES MÁS RELEVANTES QUE IMPACTAN EN EL NEGOCIO

Como consecuencia del análisis de la empresa, podremos obtener aquellos factores relevantes que determinarán las principales Fortalezas y Debilidades de la compañía. Aquellos aspectos en los que la compañía es fuerte, deberán ser protegidos o potenciados y aquellos otros en los que es débil deberán ser eliminados o reforzados. Esta es la parte del diagnóstico interno del proceso de análisis.

DAFO

Esta herramienta, llamada SWOT en el mundo anglosajón, suele usarse en el proceso de análisis pero realmente es una herramienta-diagnóstico, es decir, muestra las principales conclusiones del análisis externo e interno que previamente hemos realizado, intentando enfocar los factores fundamentales y relevantes y eliminando todo aquello que sea accesorio y poco relevante.

·         Debilidades (Weaknesses). Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo o potencial de la estrategia de la empresa, y de sus ventajas competitivas, constituyendo un freno o una amenaza para la organización y, deberían ser identificadas, aisladas, controladas y eliminadas. Algunas preguntas tipo que podemos hacernos son ¿qué se puede mejorar?; ¿que se debería evitar?; ¿qué percibe el mercado objetivo como una debilidad?; ¿qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto? ¿qué nos hace aumentar los costes?

 ·         Fortalezas (Strenghts). Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades o para hacer frente a las amenazas. Algunas preguntas que podemos hacernos son ¿qué ventajas competitivas tiene la empresa?; ¿qué hace la empresa mejor que cualquier otra?; ¿qué recursos y capacidades tenemos en la empresa?; ¿qué puntos fuertes transmitimos a nuestros mercados y competidores?; ¿qué elementos nos hacen tener mayor cuota de mercado?, ¿qué determina nuestro posicionamiento en el mercado?

·         Amenazas (Threats). Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad. Algunas preguntas serían ¿a qué obstáculos del entorno se enfrenta la empresa?; ¿qué están haciendo los competidores?; ¿existen problemas de financiación en el entorno?; ¿puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?, ¿qué regulaciones están suponiendo un freno para la empresa y el sector?

·         Oportunidades (Opportunities). Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios. Algunas preguntas serían ¿a qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?; ¿de qué tendencias del mercado se pueden aprovechar?; ¿existe una coyuntura favorable en la economía del país?; ¿qué cambios de tecnología, políticos, económicos o sociales se están presentando en el mercado?, ¿qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

Es importante tener en cuenta que no existe un número determinado de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que debamos enumerar, sino que dependerá de la cantidad y calidad de información que dispongamos. Lo habitual es encontrar pocas debilidades y muchas fortalezas, pero es por falta de información y transparencia de los directivos de la empresa.

Igualmente es relevante circunscribir el diagnóstico DAFO al momento actual en el que se realiza el análisis estratégico, es decir, se puede hacer un DAFO de la situación empresarial hace 50 años y otro hace 10 años para ver la evolución de las variables, pero realmente, lo que nos interesa es lo que ocurre hoy pensando en el futuro. Así pues, el DAFO debe ser una foto lo más nítida posible de lo que ocurre en el momento actual.

Para concluir, debemos indicar que una de las ventajas de esta herramienta diagnóstica es que facilita el proceso de identificación de las diferentes alternativas estratégicas a seguir por la compañía.  

CONCLUSIONES DEL PROCESO DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO

Se trata de hacer un breve resumen esquemático de los principales resultados a los que hemos llegado en el proceso de análisis estratégico para consolidar y dar fuerza la diagnóstico final y, por tanto, para dar luz a las estrategias a seguir.

IDENTIFICACIÓN, EVALUACIÓN Y DISEÑO DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS (CAME)

A partir del diagnóstico DAFO, tenemos cuatro perspectivas clave para abordar el proceso de planteamiento estratégico, para ello, se utilizan algunas herramientas pero, la más simple, en mi opinión, es el método CAME que explico brevemente a continuación.

El DAFO nos permite diseñar estrategias que eliminen las debilidades, aprovechen las oportunidades del entorno, mantengan o mejoren las fortalezas de la empresa y afronten las amenazas externas. Así pues, el método CAME es la herramienta más simple para realizar todo ello mediante el diseño de las estrategias que permitan:

Corregir las DEBILIDADES

Afrontar las AMENAZAS

Mantener las FORTALEZAS

Explotar las OPORTUNIDADES

Por lo tanto, tendremos que definir y diseñar las estrategias en estas cuatro dimensiones, lo que dará coherencia y solidez a todo nuestro desarrollo estratégico.

Ahora bien, no podemos diseñar las estrategias si no sabemos hacia dónde vamos, por ello, debemos definir claramente y cuantificar numéricamente los objetivos estratégicos que perseguimos con nuestro plan, de tal forma que, nuestras estrategias vayan encaminadas a la consecución de tales metas.

IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS SELECCIONADAS

Cuando desarrollamos un plan estratégico o un simple análisis, todo queda en papel y ya sabemos que el papel lo aguanta todo. Uno de los errores a la hora de realizar propuestas estratégicas es caer en el efecto de la “Carta de los Reyes Magos” y que todo se quede en un “brindis al sol”.

Para tener una mayor conciencia de las acciones a realizar, debemos pensar cómo se van a llevar a cabo en términos de implementación y analizar si dicha implementación va a suponer problemas en la organización o fuera de ella. Es muy importante ser realista a la hora de decidir un plan de acción para evitar fracasos posteriores.

Muchas estrategias fracasan por falta de previsión sobre su implementación ya que normalmente se encuentran con el rechazo de las personas de la organización o simplemente no son  viables por razones legales o económicas.

Por tanto, sería aconsejable, si bien de forma breve, describir cómo se van a implementar las principales estrategias propuestas.

VALORACIÓN DE LOS RECURSOS NECESARIOS

Los recursos de la empresa son escasos siempre, unas tienen más que otras, pero siempre escasean (como me decían de pequeño, el dinero no sale de los árboles). Por ello, es fundamental, realizar una primera aproximación al coste en recursos económicos, materiales y humanos que conllevan las propuestas realizadas. Al menos podremos ser conscientes de su cuantía y si es interesante el análisis coste-beneficio.

No se trata de hacer un presupuesto exacto (si se puede mejor), pero si tener cuantificado el esfuerzo de nuestro plan.

CONCLUSIONES FINALES

A modo de resumen final, cualquier lector agradece un recopilatorio de los principales aspectos consecuencia de todo el estudio. Ayuda a cerrar el trabajo y además permite sintetizar los resultados del informe.

ANEXOS

Los anexos deben contener información adicional que nos permita profundizar a la hora de leer el informe. Uno de los errores típicos es llevar información gráfica o tablas que deberían estar en el cuerpo principal del trabajo a los anexos, lo que desmotiva y dificulta la lectura del informe.

La información de anexos debe ser considerada siempre como complementaria y debemos pensar que si eliminamos los anexos del informe, debe ser posible comprender todo el trabajo sin mayor problema.

GESTIONANDO EL VALOR DE LA FRANQUICIA

La franquicia es un modelo de negocio basado en la pertenencia a una red con unos objetivos y estrategias comunes que son marcados anualmente por el franquiciador y que son de obligado cumplimiento por todos los componentes de la enseña. Ahora bien, la gran mayoría de las franquicias existentes contribuyen al crecimiento sostenido de la marca mediante dos variables básicas, por un lado, la expansión mediante la adhesión de nuevos franquiciados y, por otro, el incremento individual de las ventas de cada franquiciado y, como consecuencia de ambos efectos, el aumento del volumen de ventas global de la enseña, lo que contribuye a la estrategia de crecimiento y consolidación de la red. Por ello, el principal objetivo que se plantean los franquiciadores es el incremento del volumen de negocio y la mayor capilaridad de la enseña.

Todo ello viene avalado si se tiene en cuenta que, en general, el franquiciado paga un porcentaje de sus ventas en concepto de royalties, y por tanto, es de esperar, que el objetivo primordial del franquiciador sea el volumen de ventas y el número de franquicias que componen la red (el departamento de expansión es uno de los más relevantes en la organización), lo que contribuye a un mayor posicionamiento y poder de mercado frente al resto de competidores. Si tengo más gallinas y además ponen más huevos, seré el granjero más afortunado.

Pero existe un lucro cesante oculto que se genera debido al coste de oportunidad de optimizar el funcionamiento conjunto de la red de franquicias que componen la enseña (por la ausencia de herramientas y de indicadores de gestión adecuados) frente al comportamiento individual de cada franquiciado, y que normalmente es ignorado debido al enfoque en el día a día de la compañía. Sin embargo, en la mayoría de las franquicias, este enfoque excesivamente cortoplacista hace que los empresarios se centren en los aspectos operativos de su propio negocio franquiciado, más que en los estratégicos de toda la red, lo que desvirtúa los planes de negocio de la enseña o, al menos, no los hace altamente eficientes.

Otro aspecto relevante es la composición de la red de franquicia, tradicionalmente emprendedores al frente de una PYME que no disponen ni de los conocimientos, ni de las herramientas de gestión integral de su negocio que le permitan operar estratégicamente y no sólo operativamente. El franquiciado tiene como principal objetivo vender y obtener beneficios, pero desconoce (o al menos no dispone de un sistema de gestión adecuado) las palancas de valor de su negocio( con los indicadores de gestión relevantes) que le permitirían actuar más que proporcionalmente sobre el valor y la rentabilidad de su franquicia.

Evidentemente, cualquier franquiciado conoce mejor que nadie su negocio, pero no tiene una visión integral de la enseña, lo cual significa que en su mente existen indicadores sobre los que entiende debe actuar para mejorar su gestión, no están estructurados, y lo que ocurre es que normalmente se actúa, de forma aislada, sobre ellos cuando hay una situación de crisis (este mes no se ha vendido suficiente), no se tiene un sistema de gestión adecuado que proporcione alarmas y acciones preventivas y/o correctivas y además no dispone del conjunto de indicadores que componen toda la franquicia, sólo una parte.

Actualmente si acaso, las enseñas a título general y sus franquiciados a título particular, disponen de herramientas más o menos complejas basadas en Excel para medir factores aislados muy básicos y operativos del negocio (ventas del día, tesorería en caja, inventarios, etc) sin ningún tipo de interrelación entre si ni con los objetivos del plan director de la enseña.

Así pues, los franquiciados tienden a comportarse como reinos de taifas, defendiendo sus intereses legítimos y no los del conjunto, mientras que la central mira hacia otro lado siempre que reciba los royalties esperados y que el comportamiento de la red sea acorde con las directrices generales de la enseña (básicamente lo estipulado en el contrato de franquicia).
¿Hasta qué punto nos importa lo que le ocurre a nuestro vecino?
Ahora bien, si vivimos en comunidad, el comportamiento y los problemas de mi vecino pueden afectar a la imagen de todos y, por ende, a los resultados individuales.
¿No sería más sensato y generoso trabajar en equipo y remar en la misma dirección?
El problema más tradicional de la gran mayoría de las enseñas es que tienen procesos separados para la estrategia, para la estructura organizativa, para la gestión de los recursos disponibles, para el presupuesto, las relaciones con los clientes, etc. Sin embargo, en la mayoría de los casos, si se mide algo, todo se traduce, en última instancia, en medidas a través de indicadores financieros que en la mayoría de los casos son las ventas y el crecimiento de la red.
Dentro del concepto vertebral del “know how” que se supone transmite el franquiciador al franquiciado, se encuentran normalmente los aspectos operativos del negocio y, dentro de ellos, en algunos casos, herramientas de gestión diversas (clientes, ventas, existencias, etc). Sin embargo, son muy escasas las enseñas que diseñan e implantan en su red una herramienta de gestión que permita gozar de una visión integral de las principales palancas de valor del negocio (a través de los indicadores de gestión identificados) y, con ello, el efecto inductor de las mismas sobre los objetivos estratégicos planteados. Por tanto, no es posible, con un alto grado de precisión y en poco tiempo, poner en marcha las medidas correctivas y/o preventivas adecuadas en todos los puntos de la red. El sistema de medición de cualquier organización afecta de forma notable al comportamiento de los empleados y a los resultados de la misma. Y es que como ya bien se sabe, todo aquello que no puede ser medido, no puede ser bien gestionado.

La elaboración del plan estratégico (o del plan director) se hace anualmente por parte del franquiciador mediante reuniones y concentraciones durante unas semanas y se revisa de forma periódica, por todos los directivos y los consultores si son contratados. Como resultado, se obtiene un documento con lo que la empresa espera conseguir en el medio y largo plazo y que es presentado en la reunión anual a los franquiciados de la enseña.

De forma independiente, en el último trimestre del ejercicio, se suele elaborar el presupuesto de la compañía, los objetivos de venta de cada franquiciado, así como los diversos planes funcionales tales como marketing, operaciones, tecnología, ...., en general, lo que se llaman planes operativos y, por tanto, a corto plazo.

De esta forma se produce la disociación entre el corto y el largo plazo, entre los planes operativos y los planes estratégicos, y por tanto, no se suelen identificar ni medir ningún tipo de indicadores que permitan asociar el corto plazo y el largo plazo fomentando un crecimiento de la enseña armonizado y sólido.

Tradicionalmente, el modelo de franquicia garantiza una serie de sinergias entre los componentes de la red (economías de escala en compras, imagen de marca, posicionamiento, poder de negociación, etc), pero es cierto que hay otras muchas posibilidades de mejora por la gestión equilibrada y consolidada de los principales generadores de valor de la franquicia. La identificación de los indicadores de gestión adecuados y sus interrelaciones, permitirían actuar rápidamente sobre las desviaciones de cualquiera de los componentes de la red generando mayores sinergias y sincronizando como un reloj suizo el funcionamiento de cada una de las piezas que componen la enseña. Además, permitiría educar e involucrar al franquiciado en conceptos de gestión que hoy día son totalmente desconocidos y que le permitiría centrarse en aspectos clave de la gestión de su negocio.

La pregunta que habría que hacerse es ¿por qué no intentar que en vez de que cada franquiciado actúe por su cuenta (siguiendo sólo las directrices básicas de la central), sea el franquiciador el que , teniendo la visión de conjunto, articule las herramientas necesarias para mover sincronizadamente los hilos de cada franquicia de la enseña?
Por tanto, una vez que está definida la estrategia a seguir por la enseña y se han identificado los principales generadores de valor (con sus correspondientes indicadores interrelacionados), sería de gran apoyo la existencia de una herramienta con múltiples medidas y objetivos vinculados, que sean a la vez consistentes y mutuamente reforzantes, lo que permitiría influenciar la gestión de la dirección para que pueda enfocarse en la mejora de aquellos procesos de negocio más críticos para la ventaja competitiva.

En las grandes compañías, especialmente las que cotizan en los mercados de valores, uno de los principales objetivos es la creación de valor y, para ello, una de las herramientas cada vez más utilizadas para cubrir los problemas anteriormente identificados es lo que se conoce como el Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard).

El Cuadro de Mando integral, en este sentido, es la herramienta que permite hacer lo anteriormente dicho y que viene a sustituir a los tradicionales cuadros de mando que generalmente consistían en un conjunto de indicadores meramente financieros, incorporando las relaciones causa-efecto entre las variables clave de la organización.

Si bien es cierto, que al final, los accionistas y los mercados en general, evalúan lo que es medible y se traduce en los resultados y ratios financieros, no es menos cierto que si éstos no están ligados fuertemente con la estrategia de la compañía, a la larga no se crea valor para la misma y por tanto para los propietarios.

El concepto de Cuadro de Mando Integral, busca, por lo tanto, ligar los distintos procesos de negocio de una compañía con la estrategia que previamente ha planificado, con el objetivo de asociar indicadores (y por tanto medir) de tipo financiero con otros más conceptuales como los relacionados por ejemplo con la gestión del capital humano.

En este sentido, hay cuatro pilares básicos, fuertemente interrelacionados, sobre los que se apoya esta herramienta, como son, los indicadores financieros (ventas, rentabilidad, beneficio, cash flow, solvencia, etc), los relativos a la eficiencia en los procesos internos (tiempos de respuesta, cuellos de botella, etc), los de gestión de los recursos humanos (rotación, carrera profesional, motivación, formación, etc) y los que miden la perspectiva del cliente (reclamaciones, rotación, fidelización, imagen de marca, ingreso medio por cliente, penetración de mercado, etc) y su grado de satisfacción. Todo ello ligado a su vez con la visión, misión y objetivos del plan de negocio propuesto por la enseña y extrapolable a todos los socios de la red franquiciada.

Por decirlo de otra forma, el diseño y desarrollo, por parte del franquiciador de un Cuadro de Mando Integral serviría de interfaz entre los objetivos estratégicos (a largo plazo) y los operativos (a corto plazo y del día a día), a la vez que permite asociar los indicadores identificados con los distintos responsables de los mismos, facilitando algo que también está de moda como es la gestión por objetivos y evitando la dilución de responsabilidades ante el incumplimiento de los mismos.

Un aspecto no menos importante es el de crear cultura interna entre los distintos empleados y franquiciados, pues mediante los objetivos asignados, son conscientes de cómo su actividad permite alcanzar los objetivos generales y las estrategias, algo que hoy día es inusual en la mayoría de las compañías.

Ligar la estrategia con los distintos indicadores (KPIs) del Cuadro de Mando Integral, permite no sólo detectar y anticiparse a posibles desfases o problemas, sino que permite asociar los mismos a un concepto igualmente de moda como es el de la creación y gestión del valor, no sólo para el cliente (esa ya se da por supuesta) sino para todos los componentes de la red franquiciada, a través de la relación que deben tener los distintos indicadores de gestión utilizados con las principales palancas de valor de la compañía y, por tanto, con los elaborados objetivos estratégicos planteados por la enseña en el plan director y estratégico. Aquellas enseñas que sean capaces de implementar mecanismos basados en el concepto del Cuadro de Mando Integral, estarán gestionando equilibradamente el valor de toda la red, estarán haciendo más eficientes sus procesos de negocio, mejorarán cuantitativa y cualitativamente el posicionamiento de la enseña y, estarán gestionando adecuadamente el valor de la marca franquiciada, lo que a medio y largo plazo le permitirá consolidarse con una ventaja competitiva sostenible frente al resto de competidores, siendo más rentable y propiciando el interés de muchos más emprendedores en formar parte de la red.

TALENTO A LA FUGA

En una ocasión, dos directivos de una empresa se encontraban discutiendo acaloradamente sobre un tema de debate de la compañía, los procesos de formación de los empleados. Uno de ellos opinaba que la formación era fundamental para conseguir una ventaja competitiva basada en la mejora del capital humano y el otro opinaba que suponía un gasto inútil y que no iba a aportar nada a largo plazo.

-          Luis, no estoy de acuerdo con la política de formación de la compañía, estamos pasando por tiempos de crisis y apenas tenemos presupuesto para los gastos operativos de la compañía o para hacer nuestras campañas publicitarias, no creo que gastar el dinero en formación vaya a aportar gran cosa y es quemar el dinero, ¿y si formamos a todos nuestros empleados y al cabo de un tiempo se nos van a la competencia?

Luis, que era una persona analítica, metódica y con gran visión de futuro le contestó a Juan, pero hombre, no seas optimista, ¿y si no formamos a nuestros empleados y se nos quedan en la empresa?

No hay nada más frustrante para un empresario que buscar y pagar una buena formación de un empleado y que luego se marche a la competencia, pero la clave no reside en formar o no a los empleados, sino en saber retener el talento y el conocimiento, esa es la gran asignatura pendiente de todo directivo.

Google pagó hace un par de años 150 millones de USD a dos empleados para evitar que se fuesen a la competencia, cuando leí esa noticia lo primero que pasó por mi mente es que ya le gustaría a cualquiera que su empresa le pagase una cantidad siquiera 100 veces menor por permanecer en la compañía, algo que sería un balón de oxígeno para la autoestima de cualquiera y que pondría en valor nuestra capacidad y reconocimiento profesional.

Mucha gente sueña con ser uno de esos empleados de Google y para ello, la formación tanto en conocimientos como en habilidades y capacidades es un factor clave de éxito.

Según Eurostat en nov 2013 el paro juvenil en España es 56.5% y en nov 2011 era 48.9% lo que quiere decir que el prometedor futuro que habíamos augurado para nuestros hijos se está viendo truncado, que nuestra promesa de que estudiando un grado universitario era garantía de trabajo de calidad está siendo incumplida y que cada vez más, los jóvenes y no tan jóvenes toman la decisión de emigrar a otros países donde pueden, primero encontrar un simple trabajo y luego encontrar un trabajo que se adapte a su formación y expectativas sin caer en el subempleo como ocurre en España.

Las nuevas generaciones están mucho más preparadas a nivel formativo que nunca y sin embargo no encuentran trabajo de ningún tipo. Nadie les ha enseñado que el mero hecho de tener un título (oficial como se dice ahora) no es un billete que te lleva a un puesto de trabajo adecuado, y que más títulos no sirven de nada si no les enseñamos a que sean empleables.

La frustración de miles de estudiantes aumenta día a día y, a pesar de que la formación en idiomas es escasa, cada vez son más los que toman la decisión de salir fuera a buscar el trabajo que no encuentran en nuestro país. Lo peor de todo es que todos estos jóvenes se han formado (en su mayoría) en universidades públicas españolas con lo que ello supone para el bolsillo de los contribuyentes, que salen bastante bien preparados respecto de la media europea y que, en determinadas profesiones, son muy demandados fuera de España, es decir, se forman aquí pero trabajan, viven y generan valor allí, algo parecido a lo que decía nuestro directivo Juan y, es que, no basta con dar una buena formación, hay que darles, sobre todo herramientas y recursos para que puedan desarrollar su carrera profesional y su talento en su país, algo de lo que adolecemos.

El secretario general de universidades de España ha dicho recientemente que en nuestro país no se está registrando fuga del talento y que, en cualquier caso, lo que se debe fomentar es que el talento se mueva como mecanismo de regeneración intelectual y de crecimiento científico mediante el fin de la endogamia que actualmente existe en universidades y grupos de investigación. Todo esto, me parece bien, el único defecto que tiene el argumento es que esta fuga no se hace de forma voluntaria sino como única medida para encontrar salida profesional a años de formación y básicamente para poder vivir dignamente.

Si al menos fuésemos capaces, como sociedad, de facilitarles las cosas y que, al menos, ya que no hay oferta de empleo, incentivásemos su incorporación como nuevos empresarios, quizás no se marcharía nadie y conseguiríamos desarrollar un tejido empresarial más sólido y competitivo.

Dada la aversión al riesgo que muchas personas tienen en este país, la actividad emprendedora no es tan fructífera como sería deseable, si bien este aspecto está cambiando a marchas forzadas porque la necesidad aprieta y cada vez son más las personas jóvenes que comienzan a creer que la única salida profesional que les queda (a falta de otras alternativas) es la de crear un negocio propio por el que pelearse en el mercado y hacer una carrera profesional como empresario en vez de buscar el amparo y refugio de una empresa que le contrate (como decían nuestros padres, que se coloque de por vida). Mucha gente es reacia a arriesgar y quiere jugar sobre seguro, la única apuesta que hace es la del décimo de lotería de navidad, pero en términos de futuro y trabajo, sólo contemplan un puesto en una empresa con una mesa y un ordenador y que a final de mes llueva la nómina. Eso, que es una alternativa digna esclaviza igualmente y te hace trabajar por algo que no es tuyo.

Por si fuera poco, la banca, como instrumento catalizador de las ideas empresariales, no está cumpliendo con su función primordial de suministrar crédito a los emprendedores con lo que nos encontramos en un círculo vicioso difícil de abortar. Así pues, nos encontramos con legiones de empleados y potenciales empleadores frustrados y víctimas de un sistema prostituido que nadie va a modificar, por mucha legislación de emprendedores que se haga, terminando con la fuga, no sólo del talento sino también del emprendimiento a otros mercados ajenos al nuestro.

Luego nos quejamos de que los chinos nos están apartando de todos los mercados ……

INVERTIR EN FRANQUICIA : ASPECTOS A CONSIDERAR

En tiempos de crisis y desempleo, no son pocas las personas que se plantean dar un cambio de rumbo a su vida personal y profesional. En este sentido, la franquicia aparece como una alternativa de emprendimiento que tiene sus luces y sombras y yo, pretendo, bajo mi experiencia, arrojar algo de luz para todos aquellos que se estén planteando esta fórmula de negocio.

La incertidumbre es uno de los principales factores que condicionan la proliferación de nuevos emprendedores que, aun teniendo interés en montar un negocio, desconocen los mercados, la competencia, las reglas del juego, y, algo mucho más importante, la operativa del día a día en el negocio que desean establecer. Debido a esto, hoy en día uno de los mayores dilemas que tiene que afrontar el emprendedor es si inicia o no este viaje y, de hacerlo, si es por su cuenta y riesgo o bien en compañía de un socio o aliado que le proporcione los conocimientos y apoyo para evitar problemas innecesarios y tener un riesgo menor. ¿Cuánta gente se lanza a una piscina sin saber nadar?

Las estadísticas son claras : el número de negocios propios que fracasan es diez veces mayor que aquellos similares adscritos a una red franquiciada. Y es que el propio franquiciador es el menos interesado en los fracasos, pues desprestigia su imagen y, con ello, su capacidad de expansión. Ahora bien, el futuro franquiciado es quien realiza importantes inversiones, tanto en dinero como en trabajo y tiempo, por lo que una profunda reflexión antes de embarcarse en un proyecto de franquicia, es de obligado cumplimiento.

Por tanto, la franquicia está suponiendo un importante cambio en la motivación de potenciales emprendedores que, aversos al riesgo, ven en esta fórmula un mecanismo para comenzar su andadura en los negocios de la mano de una compañía experta que va a guiarle, sobre todo en los primeros pasos de su vida empresarial. Sin embargo, en su mente se acumulan o deberían acumularse muchas dudas acerca de esta relación. Veamos algunas de las más relevantes.

¿Por qué quiero montar un negocio?

El primer aspecto a tener en cuenta a la hora de decidirse por un negocio, y mucho más por una franquicia, es si se ve como una mera inversión de la que obtener una rentabilidad más o menos elevada, o bien se considera como algo en lo que se desea participar con el objetivo de labrarse un futuro y ser uno su propio jefe ( autoempleo ), lo que exige participar abundantemente en la gestión de la misma y en su operativa. Para aquellos que piensen que un negocio y, sobre todo una franquicia, es una inversión, que sepan que la franquicia es trabajo, trabajo y más trabajo, y que el franquiciador, en el mejor de los casos, proporciona soporte; pero quien tiene que gestionar y velar por el éxito del negocio es el emprendedor : todo está por hacer y nadie va a regalarle nada. Para realizar inversiones que no exijan tanta dedicación ya existen otros caminos menos complejos a los que acudir y que son igualmente interesantes, pero no son iniciativas empresariales y no están orientados a emprendedores.

¿Qué negocio voy a elegir?

Una de las cuestiones más relevantes para el éxito a largo plazo de una iniciativa de franquicia es que el emprendedor se sienta identificado y cómodo con el tipo de negocio a poner en marcha : analizar la situación del sector y la competencia, estudiar las necesidades de los clientes y sus hábitos de consumo y finalmente identificar la enseña más adecuada a sus expectativas y perfil de riesgo. Un aspecto, que suele ser importante y, a veces, determinante de la continuidad del franquiciado en el mismo, es el encaje de éste y sus intereses profesionales o personales con la tipología de negocio en cuestión, ya que sin ilusión no existe motivación.

¿Me adaptaré al modelo de relación basado en la franquicia?

Antes de tomar la decisión de caminar de la mano de una franquicia, es importante que el emprendedor realice una autoevaluación o que se apoye en profesionales para determinar si su perfil y su personalidad se adaptan a las exigencias de este modelo de negocio. No todo el mundo está dispuesto a seguir las normas establecidas y, eso, en una red de franquicias genera ruido y descontento generalizado. Una vez realizado dicho diagnóstico, si el perfil coincide con el de un franquiciado, se está en disposición de iniciar los primeros pasos en este complejo proceso.

¿Y cuanto me va a costar este negocio?

Se trata de una de las primeras cuestiones que debe abordar el emprendedor. Además de la información que recibe del franquiciador acerca de la inversión necesaria, hay que tener en cuenta otros aspectos que van a incrementar las necesidades de capital tales como la tesorería necesaria para cubrir los primeros meses de funcionamiento donde las ventas no cubren los costes, el alquiler del local que dependiendo de la zona puede conllevar una importante suma en concepto de traspaso, el canon de entrada que no suele estar incluido en el concepto de inversión, los impuestos indirectos, publicidad local para el lanzamiento, etc. Otro tema inseparable a cualquier negocio es la financiación de dicha inversión, para lo cual es interesante ver si existen acuerdos preferenciales entre el franquiciador y las instituciones financieras, para conseguir fácilmente el dinero necesario.

¿Cómo funciona realmente este negocio, cómo se gana aquí el dinero?

Otra cuestión clave que deben considerarse es el modelo de negocio de la franquicia en cuestión y los fundamentos económicos, operativos y legales subyacentes en el mismo. Si bien es un tema complejo, es fundamental identificar y huir de los conocidos como “encantadores de serpientes”, franquiciadores que tras un discurso hipnotizante (envolvente) y unas cifras que alimentan la ambición del más sensato, esconden objetivos pretenciosos de enriquecimiento injusto a través de aquellos que invierten su dinero en un modelo de franquicia. Es muy importante comprender cómo gana dinero el franquiciado , pero también ayuda mucho comprender como lo gana el franquiciador, no siempre vía canon.

Sobre el papel todo es maravilloso, pero cuando hay que ponerlo en práctica es cuando uno se da cuenta de la realidad del negocio que se pretende abordar. Por ello, es clave analizar cómo de realistas son las previsiones mostradas por el franquiciador y, sobre todo, bajo que supuestos se han realizado, a veces quizás demasiado optimistas o bien se trata de resultados en ubicaciones excepcionales difícilmente replicables. Hay que recordar siempre, que el objetivo final de todo franquiciador, es desarrollar la red, por lo que es un ejercicio fundamental cuestionarse la credibilidad de las cifras presentadas.

Lo ideal, si bien habría que negociarlo previamente, es que el futuro franquiciado pudiese estar un tiempo trabajando en una de las franquicias para tener una visión real de la operativa diaria, identificar los aspectos más críticos del negocio y el apoyo del franquiciador para solucionarlos, para analizar si ese negocio satisface sus expectativas y, sobre todo, determinar cuál es realmente el “know how” que se transmite, y si existe algún factor diferenciador respecto a la competencia o es fácilmente imitable, lo que dará una idea bastante clara de la diferencia entre lo inicialmente hablado y lo real. A falta de esta posibilidad, lo que suele ser normal por temas de confidencialidad, lo más recomendable es hablar con otros franquiciados para que den su opinión acerca de su negocio, y el “gap” existente con las expectativas que inicialmente tenían.

¿Cuál es realmente el know how que se transmite, existe algún factor diferenciador respecto a la competencia o es fácilmente imitable?

Se trata de un ejercicio saludable, no dejarse llevar por frases grandilocuentes y analizar qué es aquello por lo que se está dispuesto a invertir y, sobre todo, por lo que se pagará un canon con carácter periódico. Hay que pensar que el la franquicia, supone la transmisión o la cesión temporal de bien un determinado know-how o de una imagen de marca, que fundamentan los pilares de la ventaja competitiva de la enseña. En algunas ocasiones, bajo el paraguas de la franquicia, existen meras fórmulas de distribución comercial de equipos o maquinaria que no conlleva know-how alguno o, al menos, que no justifica el pago de un canon mes a mes. Si lo que se busca es una franquicia, se debe huir de fórmulas de distribución tradicionales disfrazadas de contratos de franquicia, que no aportan nada al emprendedor, en el medio y largo plazo.

Parece todo muy claro, pero ¿Dónde está la letra pequeña?

Cuando se analiza un modelo de franquicia, el emprendedor normalmente obtiene información acerca de lo que se consigue pero pocas veces de lo que se exige y, es ahí, donde la letra pequeña comienza a aplicarse una vez que se está dentro del sistema. Por ello, debe quedar muy claro que la franquicia son derechos y obligaciones, ventajas e inconvenientes. Así pues, es importante analizar cuidadosamente el contrato de franquicia para no llevarse sorpresas desagradables.

¿Qué grado de libertad e iniciativa podré tener?

Se trata de algo como la vida familiar, los padres enseñan a andar, a comportarse, a leer, a escribir, y disciplina y respeto a sus hijos, pero en el caso de la franquicia, cuando se llega a la madurez, no es posible independizarse, sino que al contrario, se está continuamente ligado al modelo del franquiciador. Se puede aportar ideas al franquiciador, pero se ha de seguir estrictamente las instrucciones de la central y pensar que se está inmerso en una red donde la actuación individual puede perjudicar a todo el colectivo de franquiciados.

¿Cómo de relevante y críticos son los recursos humanos en este negocio?

Si el negocio se apoya en recursos humanos escasos y, a veces, muy cualificados, quizás sea complejo localizarlos y gestionarlos. Hay que pensar que de ser así el negocio básicamente se paraliza total o parcialmente cuando alguno de dichos empleados falta. Algo tan básico como facturar puede ser una tarea difícil de realizar si la complejidad del negocio o del sistema de gestión es elevada y necesita una cierta formación. En otros casos, el negocio se apoya en un perfil y cualificación profesional sin la que no se puede entregar el servicio prometido. En este caso, las políticas de gestión de recursos y su sostenibilidad son un aspecto clave para apostar por dicho negocio.

¿Si hay un problema con los recursos humanos, quién se encargará de localizarlos, formarlos e incentivarlos? ¿me costará más dinero este proceso de selección y formación?

Muchos negocios, por su propia naturaleza, tienen una elevada rotación de personal, lo que genera quebraderos de cabeza, en especial para el franquiciador. En cualquier negocio, la parte más delicada es la relativa a la gestión de las personas, muchas de ellas con diferentes necesidades, expectativas, personalidades y cualidades. Cada persona es un mundo con sus propios problemas e inquietudes que debe encajar con un equipo dentro del contexto del negocio.

Cuando la gestión de las personas se hace compleja, uno se encuentra cada poco tiempo con la necesidad de volver a seleccionar y formar a nuevos empleados, que, en algunos casos pueden ser muy cualificados o exigir una intensa formación. En este proceso, siempre hay que tener en cuenta que si el empleado en cuestión es clave para el negocio, mientras se está inmerso en el proceso de búsqueda, selección y formación, no se está generando dinero o, como poco, se tendrán problemas mientras se suple esa vacante si el franquiciado no es un especialista en dicha función.

 Otro aspecto a considerar es el relacionado con la responsabilidad del proceso de búsqueda y selección, que debería estar centralizado por el franquiciador, pero que muchas veces se deja en manos del propio franquiciado, lo cual le resta tiempo para gestionar su negocio. Además, habría que ver si dicho proceso exigirá un coste adicional (y de ser así, qué es lo que realmente aporta la central) o ya está incluido en el canon de mantenimiento que se paga periódicamente.

¿Y si luego no quiero continuar con esta franquicia?

Se debe tener claro que una relación de franquicia es como una relación de pareja, primero se comienza con los primeros flirteos y se continúa con el matrimonio. Ahora bien, si todo funciona perfectamente la relación es duradera, pero si una de las partes no está satisfecha con la otra, comienzan los problemas y llega el divorcio. Y si llega, se puede hacer de mutuo acuerdo o comienzan a trabajar los abogados. Por ello, es fundamental, hacer una profunda reflexión previa acerca de si uno está dispuesto a asumir la disciplina de la franquicia y, en caso de divergencia de criterios, cuáles son las barreras a la salida más críticas y las principales restricciones, contractuales o no.

Realmente este artículo podría ser bastante más largo, pues quedan en el tintero muchas otras preguntas que debería hacerse el emprendedor antes de firmar cualquier acuerdo de franquicia. Algunas de ellas podrían ser :

• ¿Soy suficientemente flexible y adaptable a los futuros cambios que puedan surgir en el negocio y la competencia?

• ¿Estoy inmerso en un negocio que me tiene cautivo o puedo fácilmente deshacerme de él?

• ¿Qué formación inicial y posterior me proporcionará el franquiciador?

• ¿Cuál es la finalidad del canon que se paga, cómo percibo sus resultados?

• ¿Qué nivel de asistencia tengo por parte del franquiciador cuando se presenta un problema?

• ¿Se ajusta el contrato de franquicia a la realidad o al espíritu de lo que inicialmente se pactó?

• ¿Qué zona de exclusividad me aseguran? ¿Será suficiente para alcanzar los objetivos de ventas planteados? ¿Qué nuevas aperturas tiene previstas el franquiciador?

• ¿Cómo ha variado el tamaño de la zona de exclusividad en los últimos años?

• ¿El público objetivo del negocio está correctamente identificado y enfocadas las estrategias comerciales al mismo o no existe una estrategia de marketing adecuada?

• ¿Y si se instala un competidor de otra enseña similar a mi lado, qué capacidad de afrontarlo tengo, qué ayuda dispondré de la central?

• ¿ Tengo la posibilidad de elección de proveedores autorizados o necesariamente tengo que hacerlo a través de la central?

• ¿Quién se hace cargo de los compromisos adquiridos por el franquiciador, en la publicidad institucional, cuando supone un coste adicional no contemplado en el contrato?

• ¿Si con cierta frecuencia se debe cambiar la imagen corporativa o incurrir en nuevos gastos de acondicionamiento, quién debe hacerse cargo de dicho coste?

• ¿Gestiono por mi cuenta el contrato de franquicia o voy acompañado de un asesor especializado en franquicia?

• ¿Qué me exigirá el franquiciador además del canon?

• ¿Tiene el franquiciador un modelo de negocio sostenible bajo un planteamiento a largo plazo o bien planifica en el corto y con carácter especulativo?

En definitiva, existen muchas cuestiones que el emprendedor se suele plantear y que deben tener respuesta previa para evitar sorpresas. La franquicia es un modelo de alianza muy interesante que, como todo en la vida, si se sabe gestionar de una forma equilibrada, supone un mecanismo con bastantes garantías de éxito para el emprendedor y a cambio, exige disciplina y, como no, el pago de un royalty que merma el margen del empresario. La mejor forma de soslayar dudas y de acometer el proyecto sin miedos ni incertidumbres es aplicar el sentido común, evitar prisas innecesarias y analizar cuidadosamente (si es posible de la mano de un asesor de franquicias) la franquicia en cuestión. La principal garantía de éxito se basa en la firme creencia e involucración del emprendedor en el negocio que va a acometer.