En primer lugar, es muy relevante la elección de la empresa y el sector a analizar o bien la idea de negocio que se desea poner en marcha. Algunas ideas son tan visionarias que pueden llegar a parecer ridículas y otras pueden llegarnos a sorprender, pero lo importante es conseguir dar coherencia e hilo conductor a nuestro discurso sea cual sea la idea de negocio.
El problema principal que tiene
la elección de la empresa es la carencia de información o el exceso de la
misma. En los últimos años, todo aparece en internet aunque no todo lo que
aparece en internet sea correcto, pero tenemos cada vez más la costumbre de
buscar en internet cualquier cosa y, por supuesto, la información relativa a la
empresa en cuestión. Pues bien, la información de muchas empresas está
adulterada y ha sufrido varios procesos de cirugía estética lo que significa
que sólo vamos a ver lo positivo y nunca lo negativo, lo cual ya es un freno
para realizar un plan estratégico.
Si la empresa elegida es pequeña
o mediana y no tiene apenas información en la red, lo normal es que se obtenga
a partir de empleados, directivos, clientes o proveedores de la misma, lo que
conlleva a establecer reuniones y entrevistas con determinadas personas. Ahora
bien, esas personas tienen sus obligaciones y poco tiempo o incluso pocas ganas
para atendernos por lo que el riesgo de que no nos den información es elevado.
Por ello, es importante identificar a la o las personas que nos van a facilitar
este proceso dentro de la empresa y ver si realmente van a servir de ayuda o
van a ser una rémora para nuestro proceso de análisis.
Ni que decir tiene que cómo la
mayor parte de información que les vamos a pedir es estratégica, tenemos el NO
casi garantizado y, aunque no lo tengamos, puede ocurrir que la persona que es
nuestro facilitador no tenga acceso a dicha información.
En cuanto a la elaboración de un
informe de análisis estratégico, existen diferentes y numerosas metodologías,
si bien, lo importante es ser capaz de reflejar un grado avanzado de detalle en
cuanto a la profundidad y amplitud de nuestro análisis.
Hay que indicar que no es exactamente igual (aunque sí muy parecido) la elaboración de un plan estratégico de un negocio que se encuentra funcionando que el plan de empresa que necesita un emprendedor para poner en marcha su idea. Aunque el proceso es muy similar, hay aspectos que en uno o en el otro caso deben ser definidos o redefinidos. También hay que hacer hincapié en que una empresa que no ha nacido NO TIENE FORTALEZAS, salvo las propias derivadas de posibles sinergias de sus propietarios, pero deben ser aspectos concretos y cuantificables.
Podemos decir que se trata de un proceso con 4 fases, tal y como se muestra en el gráfico. Cada fase debe permitir obtener unos resultados que serán las fuentes de información con las que se trabajará en la siguiente fase, sin perjuicio de que dentro de cada fase se utilice y/o elabore otro tipo de información necesaria.
Por ahora, aunque no es necesario, pondré la estructura básica que debe contener un informe de análisis estratégico. Se pueden hacer mejoras si se desea.
1.
RESUMEN EJECUTIVO
2.
INDICE DEL INFORME
3.
INTRODUCCIÓN
4.
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
5.
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO (SECTOR DE
ACTIVIDAD)
6.
DIAGNÓSTICO DE LOS FACTORES MÁS RELEVANTES QUE
IMPACTAN EN EL NEGOCIO
7.
ANÁLISIS DE LA EMPRESA
8.
DIAGNÓSTICO DE LOS FACTORES MÁS RELEVANTES QUE
IMPACTAN EN EL NEGOCIO
9.
DAFO
10.
CONCLUSIONES DEL PROCESO DE ANÁLISIS Y
DIAGNÓSTICO
11.
IDENTIFICACIÓN, EVALUACIÓN Y DISEÑO DE
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS (CAME)
12.
IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS SELECCIONADAS
13.
VALORACIÓN DE LOS RECURSOS NECESARIOS
14. CONCLUSIONES FINALES
15. ANEXOS
15. ANEXOS
RESUMEN EJECUTIVO
Este resumen debe ser un todo
independiente del resto del trabajo pues es lo que entregamos a nuestro cliente
para que lo lea y nos llame para que le enviemos el informe detallado. Por mi
experiencia, un directivo, un empresario o un inversor quieren las cosas
fáciles, que se las demos masticadas y no suelen leer documentos de más de 5
páginas salvo que estén motivados, por ello, debemos centrar nuestro esfuerzo
en mostrar la esencia del trabajo en este resumen. Así pues, será la última
parte a elaborar y la primera en mostrar.
INDICE
El índice, aunque parezca algo
simple, permite comprender de un vistazo, la estructura del informe y su
alcance, también permite localizar fácilmente la página donde se encuentra cada
uno de los diferentes apartados. A veces, con las prisas, aparecen los índices
sin paginar, lo que dificulta la localización de los contenidos.
INTRODUCCIÓN.
En este apartado es importante
acompañar al lector en la situación general que conlleva a este análisis, no se
debe cometer el error de resumir (como ocurre con los papers de investigación)
la estructura del informe y su índice, sino que debe servir de puerta de
entrada a lo que es el informe y lo que
lo ha motivado.
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
La supervivencia de una especie
depende de su capacidad de adaptarse al entorno en el que vive y eso, es lo que
ocurre con una empresa. Conocer el entorno genérico que rodea a la compañía
posibilita entender las amenazas a las que se tiene que enfrentar y las
oportunidades que puede aprovechar así como identificar y evaluar a los
distintos agentes (gobierno, administraciones, reguladores, instituciones,
intermediarios, tecnologías, etc) que con su actividad determinan cambios
significativos (y con ello quiero decir que tienen que ser aspectos relevantes
y no cualquier cosa) sobre el sector (y con ello la empresa) en el que estamos
operando.
Se deben evitar generalizaciones
que son válidas para cualquier sector, salvo que sean un factor relevante en
nuestro caso. Para ello, es importante concretar cuáles son los factores del
entorno que nos afectan y poner números a los mismos pues hay mucha tendencia a
cualificar y no a cuantificar. Debemos centrarnos en aquellos que realmente
impactan en el sector y, por consecuencia, en la empresa objeto de análisis.
Una herramienta básica para
realizar este análisis es la metodología PEST con sus variantes, nos permitirá
estructurar el análisis del entorno.
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO (SECTOR)
El análisis del sector de
actividad conlleva definir con cierta nitidez cuál es efectivamente la
industria y el sector en el que opera la compañía, esto nos permitirá poner
fronteras y limitar el ámbito y alcance de nuestro análisis que podría ser
ilimitado si no marcamos líneas que no se deben traspasar.
Algunos factores que debemos
considerar en el análisis del sector son:
·
Análisis de la Demanda y del Mercado
·
Análisis de los principales competidores
·
Cadena de Valor del Sector
·
Factores Clave de Éxito de este sector
·
Ciclo de Vida del Sector
·
Concentración o Fragmentación
·
Proveedores
·
Distribuidores
·
Reguladores y Asociaciones Sectoriales
Como consecuencia de este análisis seremos capaces de
entender la estructura y el funcionamiento del sector, comprender quienes son
los agentes que tienen mayor poder y que pueden hacernos más daño e identificar
el posicionamiento de los diferentes competidores así como sus ventajas
competitivas.
DIAGNÓSTICO DE LOS FACTORES MÁS RELEVANTES QUE IMPACTAN EN EL NEGOCIO
A partir de este momento, los principales resultados del
análisis del entorno y del sector, nos permitirán identificar las principales
AMENAZAS y OPORTUNIDADES a las que se enfrenta la compañía. Este será el
diagnóstico correspondiente al Análisis Externo.
ANALISIS DE LA
EMPRESA
Esta es, en mi opinión, la parte más relevante de todo el
trabajo, pues conocernos por dentro es muy complicado. De hecho, suelen ser
personas externas las que suelen hacer este tipo de actividad para eliminar la
contaminación interna. Por supuesto, una empresa tiene muchos aspectos a
analizar y evaluar, pero debemos identificar aquéllos que son los más
relevantes. De hecho, uno de los problemas que encuentro en muchos informes es
que se utiliza la información corporativa que publican los departamentos de
comunicación de la empresa o los comentarios de internet que pueden estar muy
sesgados, para sacar conclusiones de los principales aspectos positivos y
negativos de la compañía. Este modo de operar es muy peligroso pues debemos ser
conscientes que como consumidores vemos (normalmente) los éxitos o los puntos
más fuertes de las empresas, ya que los fracasos o los problemas internos se
lavan dentro de casa.
Lo ideal es que realicemos entrevistas con diferentes
departamentos y empleados o directivos con el fin de tener diferentes
opiniones, visiones y escenarios de responsabilidad para con ello, sacar
nuestras propias conclusiones acerca de lo que se hace bien, de lo que se hace
mal y de todo aquello que puede ser mejorado.
A modo de ejemplo, algunos de los aspectos más relevantes a
analizar de una empresa son:
·
El modelo de negocio de la compañía
·
Visión, Misión y Valores
·
Estructura Organizativa
·
Cadena de Valor y Procesos de Negocio
·
Productos y Servicios
·
Posicionamiento en el Mercado
·
Estructura de Costes
·
Conflictos entre directivos y/o socios
·
Alianzas y Colaboradores
·
Recursos Humanos, Materiales y Financieros
·
Capacidades y Habilidades de la Organización
·
Cultura Organizativa
·
Diversificación en negocios
·
Ventajas Competitivas
·
Etc
Como es lógico, en función de la dimensión del informe y
del tiempo que dispongamos para su ejecución, analizaremos más o menos
factores. Es fundamental que sepamos priorizar unos aspectos sobre otros y que,
al menos, analicemos aquéllos que consideremos más relevantes.
DIAGNÓSTICO DE LOS FACTORES MÁS RELEVANTES QUE IMPACTAN EN EL NEGOCIO
Como consecuencia del análisis de la empresa, podremos
obtener aquellos factores relevantes que determinarán las principales
Fortalezas y Debilidades de la compañía. Aquellos aspectos en los que la
compañía es fuerte, deberán ser protegidos o potenciados y aquellos otros en
los que es débil deberán ser eliminados o reforzados. Esta es la parte del
diagnóstico interno del proceso de análisis.
DAFO
Esta herramienta, llamada SWOT en el mundo anglosajón, suele usarse en el proceso de análisis pero realmente es una herramienta-diagnóstico, es decir, muestra las principales conclusiones del análisis externo e interno que previamente hemos realizado, intentando enfocar los factores fundamentales y relevantes y eliminando todo aquello que sea accesorio y poco relevante.
·
Debilidades (Weaknesses). Son
aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo o potencial
de la estrategia de la empresa, y de sus ventajas competitivas, constituyendo
un freno o una amenaza para la organización y, deberían ser identificadas,
aisladas, controladas y eliminadas. Algunas preguntas tipo que podemos hacernos
son ¿qué se puede mejorar?; ¿que se debería evitar?; ¿qué percibe el mercado objetivo
como una debilidad?; ¿qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto? ¿qué
nos hace aumentar los costes?
·
Amenazas (Threats). Se define
como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una
estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la
misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir los
ingresos esperados o su rentabilidad. Algunas preguntas serían ¿a qué
obstáculos del entorno se enfrenta la empresa?; ¿qué están haciendo los
competidores?; ¿existen problemas de financiación en el entorno?; ¿puede
algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?, ¿qué
regulaciones están suponiendo un freno para la empresa y el sector?
·
Oportunidades (Opportunities).
Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o
bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o
aumentar la cifra de sus negocios. Algunas preguntas serían ¿a qué buenas
oportunidades se enfrenta la empresa?; ¿de qué tendencias del mercado se pueden
aprovechar?; ¿existe una coyuntura favorable en la economía del país?; ¿qué
cambios de tecnología, políticos, económicos o sociales se están presentando en
el mercado?, ¿qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se
están presentando?
Es importante tener en cuenta que no existe
un número determinado de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que
debamos enumerar, sino que dependerá de la cantidad y calidad de información
que dispongamos. Lo habitual es encontrar pocas debilidades y muchas
fortalezas, pero es por falta de información y transparencia de los directivos
de la empresa.
Igualmente es
relevante circunscribir el diagnóstico DAFO al momento actual en el que se
realiza el análisis estratégico, es decir, se puede hacer un DAFO de la
situación empresarial hace 50 años y otro hace 10 años para ver la evolución de
las variables, pero realmente, lo que nos interesa es lo que ocurre hoy
pensando en el futuro. Así pues, el DAFO debe ser una foto lo más nítida
posible de lo que ocurre en el momento actual.
Para concluir, debemos indicar que una de las ventajas
de esta herramienta diagnóstica es que facilita el proceso de identificación de
las diferentes alternativas estratégicas a seguir por la compañía.
CONCLUSIONES DEL PROCESO DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO
Se trata de
hacer un breve resumen esquemático de los principales resultados a los que
hemos llegado en el proceso de análisis estratégico para consolidar y dar
fuerza la diagnóstico final y, por tanto, para dar luz a las estrategias a
seguir.
IDENTIFICACIÓN, EVALUACIÓN Y DISEÑO DE ALTERNATIVAS
ESTRATÉGICAS (CAME)
A partir del diagnóstico DAFO, tenemos cuatro
perspectivas clave para abordar el proceso de planteamiento estratégico, para
ello, se utilizan algunas herramientas pero, la más simple, en mi opinión, es
el método CAME que explico brevemente a continuación.
El DAFO nos permite diseñar estrategias que eliminen
las debilidades, aprovechen las oportunidades del entorno, mantengan o mejoren
las fortalezas de la empresa y afronten las amenazas externas. Así pues, el
método CAME es la herramienta más simple para realizar todo ello mediante el
diseño de las estrategias que permitan:
Corregir las DEBILIDADES
Afrontar las AMENAZAS
Mantener las FORTALEZAS
Explotar las OPORTUNIDADES
Por lo tanto,
tendremos que definir y diseñar las estrategias en estas cuatro dimensiones, lo
que dará coherencia y solidez a todo nuestro desarrollo estratégico.
Ahora bien, no
podemos diseñar las estrategias si no sabemos hacia dónde vamos, por ello,
debemos definir claramente y cuantificar numéricamente los objetivos
estratégicos que perseguimos con nuestro plan, de tal forma que, nuestras
estrategias vayan encaminadas a la consecución de tales metas.
IMPLEMENTACIÓN
DE LAS ESTRATEGIAS SELECCIONADAS
Cuando
desarrollamos un plan estratégico o un simple análisis, todo queda en papel y
ya sabemos que el papel lo aguanta todo. Uno de los errores a la hora de
realizar propuestas estratégicas es caer en el efecto de la “Carta de los Reyes
Magos” y que todo se quede en un “brindis al sol”.
Para tener una
mayor conciencia de las acciones a realizar, debemos pensar cómo se van a
llevar a cabo en términos de implementación y analizar si dicha implementación
va a suponer problemas en la organización o fuera de ella. Es muy importante
ser realista a la hora de decidir un plan de acción para evitar fracasos
posteriores.
Muchas
estrategias fracasan por falta de previsión sobre su implementación ya que
normalmente se encuentran con el rechazo de las personas de la organización o
simplemente no son viables por razones
legales o económicas.
Por tanto,
sería aconsejable, si bien de forma breve, describir cómo se van a implementar
las principales estrategias propuestas.
VALORACIÓN DE LOS RECURSOS NECESARIOS
Los recursos
de la empresa son escasos siempre, unas tienen más que otras, pero siempre
escasean (como me decían de pequeño, el dinero no sale de los árboles). Por
ello, es fundamental, realizar una primera aproximación al coste en recursos
económicos, materiales y humanos que conllevan las propuestas realizadas. Al
menos podremos ser conscientes de su cuantía y si es interesante el análisis
coste-beneficio.
No se trata de
hacer un presupuesto exacto (si se puede mejor), pero si tener cuantificado el
esfuerzo de nuestro plan.
CONCLUSIONES FINALES
A modo de
resumen final, cualquier lector agradece un recopilatorio de los principales
aspectos consecuencia de todo el estudio. Ayuda a cerrar el trabajo y además
permite sintetizar los resultados del informe.
ANEXOS
Los anexos deben contener información adicional que nos
permita profundizar a la hora de leer el informe. Uno de los errores típicos es
llevar información gráfica o tablas que deberían estar en el cuerpo principal
del trabajo a los anexos, lo que desmotiva y dificulta la lectura del informe.
La información de anexos debe ser considerada siempre como
complementaria y debemos pensar que si eliminamos los anexos del informe, debe
ser posible comprender todo el trabajo sin mayor problema.
Me parece una guía muy buena para los que tenemos que hacer un plan estratégico o un plan de empresa para evitar tener que lamentarnos por no haber planificado. Me gustaría algún artículo sobre los principales aspectos a considerar dentro de un plan financiero para una start up.
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